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一個男人和女人的戰爭（1）

有一個關於三個火槍手的寓言：甲的首發命中率99�9％，乙的首發命中率95％，丙的首發命中率70％。如果甲乙丙相互對射，問那一個火槍手活下來的可能最大？

一般來說，很多人認為甲會活下來。錯了；正確答案是丙活下來的可能最大。

出於本能，甲會認為乙的威脅比丙大，甲首先要幹掉乙。乙會認為甲的威脅比丙大，乙首先要幹掉甲。甲乙的首發命中率都很高，甲乙必有一死，丙被甲乙忽視而僥倖活下來。甲乙要想活下來，雙方就必須要保持克制，把槍口一致對準丙。

在業內，三個火槍手的故事似乎也適用。在權力鬥爭中，鄭俊懷相當於火槍手甲，牛根生相當火槍手乙，二者相鬥，讓火槍手丙潘剛撿了個大便宜。

在牛奶大戰中，也有三個火槍手：第一名伊利的潘剛，第二名蒙牛的牛根生，第三名包括光明的王佳芬以及眾多的地方乳企。但問題是，潘剛與牛根生互視為最大挑戰者，頻頻發難，損失了大量的資源和利潤的時候，就一定是王佳芬和地方乳企的機會嗎？

其實與探討三個火槍手的故事，倒不如對比一下蒙牛和光明的發展路徑更有代表性。在過去的三十年間，中國的成功企業帶有強烈的領導人個性色彩，出身、教育、成長環境、體制特徵，甚至地域文化，都對他們領導企業的方式和發展路徑產生了巨大的影響。

德魯克曾經說過，一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。

古典和新古典學派的經濟學家馬歇爾說，企業家是“產業這個車輪的軸心”，這個軸心承擔著市場結構活動的全部負荷。

牛根生領導的蒙牛和王佳芬領導的光明，各自代表了資源型企業和城市消費型企業的特徵，而他們所處的體制因素，讓他們的行為方式有著涇渭分明的特質。

毫無疑問，在精彩紛呈的乳品行業中，牛根生和王佳芬是最具有企業家魅力的兩個人。個性鮮明、雄心勃勃、堅毅、鐵腕、大格局、精明，熱情。但他們又有如此多的差異。

1968年，17歲的上海中學生王佳芬來到了上海奉賢縣星火農場，那時候，她還不知道這意味著什麼，期待著在廣闊天地裡大有作為。如果不是六十年代那場運動，這個住在典型的上海弄堂，典型上海產業工人家庭的女孩子，可能走的是完全不同的道路。

王佳芬把父母作為終生的榜樣，他們不屈從於命運，從“打工妹”、“打公仔”，靠著自己的勤奮和努力，打拼成為萬人大廠的廠級和中層幹部。可以想見，一個幸福和睦、樂觀向上的家庭，帶給王佳芬的是什麼。而在農場6年“修理地球”的勞動中，王佳芬每每挑戰自己的生理極限，這為日後她以堅強的體魄領導光明乳業打下了基礎。

牛根生剛剛出生就被以50塊錢的價錢賣給別人家。他從小不知自己本來姓什麼，因為養父一生養牛，便姓了牛。於是這半生與牛打交道，似乎成了牛根生的宿命。牛根生養母是個國民黨將級軍官的偏房。牛根生從小就跟著養母向所謂親朋好友討要曾寄存的金銀細軟，期間飽受羞辱，嚐盡事態炎涼，從太原到侯馬到運城無一例外……

牛根生早慧，對金錢早早就洞穿。

少年坎坷，沒有家庭的管教束縛，牛根生不免年輕氣盛。他還因為在街頭群毆被拘留過。

一個男人和女人的戰爭（2）

牛根生說，“反正是當時所有的社會的小混混幹過的事情，我基本上都幹過。”牛根生從不忌諱他的草根出身，這甚至成為青年創業勵志最好的榜樣。

這段渾然無知的青春歲月讓牛根生歷練了生存智慧。“當你打了好幾年，打的和罵的過程都經歷了以後，就會知道怎麼樣不打能贏，怎麼樣不戰能勝。怎麼樣捱了罵以後會有更大的長進。我覺得還是從那個地方學到了一點東西。”牛根生說。

街頭智慧讓牛根生學會了不戰而屈人之兵，這在日後的商戰中成為蒙牛的利器。

1996年，伊利的鄭俊懷帶著牛根生等一行來到光明學習交流，這時候的牛根生已經給王佳芬留下深刻的印象。“他充滿熱情，對新鮮事物眼睛發亮。”王佳芬說。

那個時候，王佳芬就已聽說過這家生產雪糕的企業，為了讓政府同意搞股份制改造，竟以集體辭職相挾。讓人暗中稱奇。但她沒有想到，僅僅幾年之後，那個滿懷熱情和渴求的人就成為光明最有力的