業負責人視訊會議”。7月22日，寧高寧又在同一地點召集集團管理層開會，討論業務發展的事情。

7月22日當晚，中糧集團新聞發言人殷建豪在中糧福臨門大廈約見了網易的人士，鄭重宣告《傳中糧董事長寧高寧“停職學習”》一文完全失實，並希望該媒體以負責任的態度，向寧高寧先生及中糧集團致歉，並儘快盡力消除該報道造成的負面影響。7月23日凌晨，網易已發表了一份正式的道歉宣告。

寧高寧停職一事很快就煙消雲散了。但其實對蒙牛收購案的質疑聲並沒有完全消除。中糧真的需要有乳品企業嗎？收購是因為牛根生與寧高寧熟稔，還是中糧需要補足產業鏈？25倍的市盈率價格到底高不高？中糧為什麼不在前幾個月蒙牛股價更低的時候買，而要等到股價上升以後才買？當了大股東卻只在董事會中擔當非執行董事，難道這次收購是送給牛根生的一個大禮？

拋開媒體的浮躁輕狂不說，人們發現，寧高寧是不大會犯基本原則性錯誤的人。他對於個人與國有企業關係有著異常冷靜和清醒的認識。寧高寧非常清楚自己在一個世界500強的大國企中所處的位置和扮演的角色，絕不會僭位。他著名的“放牛娃”理論的核心就是職業經理人還必須學會界定個人與企業之間的關係。

他說，我們企業的老闆是國家，我們替老闆來看好財產，看好、用好，希望能夠增長。我是放牛的，牛不是你的，你不能把牛殺了。但是放牛娃也希望過好日子，透過放牛，放牛娃能夠過上好日子。

寧高寧是想透過這個活生生的比喻界定一個職業經理人和股東的關係。國有企業自身體制上沒有很大改革的話，企業的員工就對企業沒有歸屬感，沒有向心力，收入比較低，或者企業裡有很多大家不喜歡的東西存在，企業員工不開心，人才流失很嚴重。如果是這樣，就說明牛的主人——老闆做得不對了，搞得放牛娃都跑了，那誰來放牛？反過來說，也有職業經理人心態的問題。寧高寧說：“我是放牛娃，這牛不是我的，牛放好了，我可以喝牛奶、領工錢，但我不可以把牛殺掉，把它賣掉，因為這個牛不是我的。我們自己的定位要清楚。把企業做好了，我們才有和老闆討價還價的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一個好的合作關係。只有放牛娃把牛放好了，產肉產奶多了，放牛娃才有好生活，也應該有好生活。”

寧高寧為什麼？（2）

寧高寧在企業有十四條軍規：1�不做假賬；2�不設小金庫；3�不違規拆借資金；4�不違規對外擔保；5�不違規放賬；6�不違規投資；7�不違規動用企業資金投機冒險；8�不向下屬公司和客戶索取利益；9�不拿任何形式的回扣；10�不私發獎金福利；11�不違規兼職取酬；12�不洩露企業機密牟利；13�不與親屬做生意。

如此頭腦清醒的人，想讓他犯錯誤都難。

但在收購蒙牛一役中，寧高寧獲得的掌聲似乎沒有質疑聲來得多。經歷三聚氰胺和特侖蘇OMP事件，蒙牛遭受重創，在這種情況下，寧高寧必須要向外界闡明，為什麼選擇蒙牛？

關於現金：外界有人說蒙牛資金鍊斷裂，這完全不是事實。事實上，今年上半年，蒙牛的日子非常好，在收購前，手上的現金有35億元。

我和老牛在設計方案的時候，費了很大的勁，儘量避免公司有很多現金。因為如果現金很多，就會變成一個投資回報率比較低的公司。如果不需要現金的話，那麼就要買一些老股。所以說，中糧去救蒙牛，完全是不存在的。

關於價格：市場上有人說，中糧17�62元的價格對應的市盈率高達25倍，價格之高超出常理。在香港市場上，作為一個每年有20％到30％成長的公司，在目前的金融環境和利率環境下，不算太貴，當然也不便宜。便宜也不賣給你，談了很久。差了幾千萬差點談崩。

關於控股：作為大股東，在11人的董事會中只佔有3個非執行董事的席位，並且承諾不參與日常的管理。

從中糧的角度講，希望透過董事會這種力量來參與管理，影響公司。包括戰略、經營、人員管理。蒙牛的經營團隊是個非常好的團隊。更何況，中糧的員工也是從外面請來的。從北京派一個人去內蒙就是參與管理，我自己不太相信這個理念。當然我希望未來和蒙牛能夠更有機地結合起來。現在我們和蒙牛已經有很多交易，包括糖、奶粉等。希望未來是個雙贏的局面。我很滿意這個交易。

關於國有化：對安全化追求的領域，國有企業要發揮更大的作用。這