搜尋的方式進行開發。當某企業需要一種綜合金融服務時，與德隆有業務代理或股權紐帶關係的銀行、信託公司、證券公司、租賃公司、保險公司會分別找上門去，以不同金融機構的名義卻又是協作的方式開展服務。它們以委託理財的名義跟企業簽訂合同，這種合同都有兩份，一份是供監管部門檢查時用的，一份“補充合同”則註明德隆承諾的保底收益，它是保密的。一般而言，德隆提供的保底收益為3％—12％，後來隨著資金鍊的緊張，最高時上漲到了22％。為了“工作便利”，德隆還專門設計了一本《金融產品手冊》，它是活頁式的，“需要用到哪家金融公司出面，對方需要哪種金融服務，我們都可以隨時替換”。

德隆的行為其實已屬於非法的“地下私募”，是中國證券監管部門所明令禁止的。在2000年前後的中國資本市場，這幾乎是一種公開的、陽光下的灰色遊戲，唐萬新只不過把它做到了極致。為了掩飾違規操作的實質，唐萬新提出了混業經營的新理念。後來他在獄中承認說：“我提出混業經營理念的目的是用來團結和號召大家搞委託理財，我不能直接說讓大家大規模搞委託理財，如果直接說，大家都會沒有信心，天天搞委託理財投資的‘老三股’，還不知道哪一天能把它們賣掉呢。就是這樣，我們被危機拖入了戰爭，拖入到委託理財的惡性迴圈當中，委託理財的業務越做越大，收不了手。”

唐萬新的這段話徹底揭開了產融整合背後的“真實的謊言”。後來有資料顯示，僅其控制的德恆證券一家，就簽出了2579份委託理財合同，涉及415家企業、機構和722位自然人。德隆崩盤後，無數企業和個人受其拖累。其中，民營企業最為發達、民間資本最充沛的江浙地區成為“重災區”。很多勤懇創業的江浙企業家輕信德隆，將千辛萬苦賺來的資金交其打理，最終都落得血本無歸。據《21世紀經濟報道》披露，其中最慘的是日化領域最大的民營公司浙江納愛斯集團，它在日化市場上與全球龍頭寶潔公司競爭，取得了讓人驕傲的業績。創辦人莊啟傳信賴唐萬新，將6億元資金委託“德隆系”旗下的中富證券理財，結果深受拖累，殃及池魚。

2000年12月，呂梁的“中科系”事件爆發，股市陷入一片恐慌，與“中科系”並稱兩大“莊王”的“德隆系”不可避免地遭受波及，旗下最重要的融資平臺金新信託受擠兌風波，一度出現41億元的未兌付缺口。也就是從這時候開始，德隆內部進行了大規模的資金排程，它後來形成了一個“頭寸會”制度，每天下午3點準時召開，風雨無阻，一直開到2004年4月15日“德隆系”全面失陷為止。唐萬新是“頭寸會”的總排程人，他每天親自主持會議，各金融機構把當天的危機程度和資料以及“頭寸”寫在黑板上，然後唐萬新根據風險程度逐筆拍板，決定哪一筆頭寸解決哪一筆危機，精確至每1元錢。唐萬新拍板的過程一般10分鐘就結束，然後把當天“頭寸會”的統計報表用碎紙機碎掉，防止流失到外面及留下紀錄。

一個更讓人唏噓的事實是，德隆為了實現產融整合的目標，硬是把那些經營業績不錯的企業全數變成了融資機器，最終將之拖進泥潭。深圳的明斯克主題公園便是一例。在唐萬新運作這個專案的時候，各界均非常看好，中信集團旗下的中信旅遊以5億元的價格承包了未來3年的門票經營權，香港的一家旅遊公司則以1．3億元承包了團體票經營權，德隆一次性收進了6．3億元，是它投入的2．2倍，可謂一次十分漂亮的財技表演。唐萬新將這筆錢都挪去做他的產融整合去了。後來，他又先後以明斯克主題公園為名目向7家銀行貸款8。67億元，這些錢也無一例外地都流到了其他專案中。明斯克主題公園經營一直不錯，每年有超過5000萬元的利潤，可是據一位曾經出任專案總經理的人士披露：“這些收入除少部分用於日常開支外，其他悉數交給德隆總部，服務於德隆的整體戰略。因為，唐萬新給明斯克主題公園的定位就是一家財務型公司，就是要儘早、儘量地把收益變現。”於是，當自身運作良好的明斯克主題公園變成一個融資工具後，其財務費用的巨大就讓它難以為繼了。在德隆危機爆發後，明斯克主題公園的股權被凍結，相關銀行將之告上法庭，它不得不宣告破產。

德隆：金融恐龍的宿命　末路狂奔：沒有節制的大遊戲

對德隆的質疑是在2001年的春夏之交開始的。當時，“中科系”事件剛剛落幕，而“德隆系”的各只股票卻在唐萬新的喋血支撐下達到最高價位。4月，深圳的《新財經》雜誌刊發了由郎鹹平主持