一般中小莊家，透過建倉—拉抬—出貨的流程，搶到一筆錢後就落袋為安，溜之大吉。而唐萬新顯然不屑於做這樣的“竊股大盜”，他的商業夢想是實踐那個烏托邦般的“以資本運作為紐帶，以產融整合為核心”的整合理論，打造出一箇中國式的企業航母。在1998年的一次集團戰略會議上，唐萬新給德隆制定的目標就是，“成為一家世界性的大公司，進入全球500強”。

要進入世界500強，顯然不可能套現就走人。所以，德隆在多年的坐莊經歷中，儘管不斷地換手倒貨，拉抬股價，但是卻始終保持了對旗下企業的高控股率，有些公司的控股比例竟還有所提高。這種坐莊做法的危險性可想而知，表面上市值規模越來越大，背後則是德隆為了維持高股價必須不斷地為之輸血，其行為無異於自殘。中國股市原本就是一個非常感性化的市場，而德隆又靠概念炒作而暴得大名，高股價之岌岌可危眾人皆知。因此，到2001年之後，為了不讓“德隆系”的股價高臺跳水，唐萬新陷入苦戰，他不得不一次又一次地鋌而走險，所謂的“產融整合”理念也越來越散發出空心化和妖魔化的氣息。

看上去資本規模龐大的德隆，其實只缺一個東西，那就是錢。

德隆要維持驚人的高股價，要進行大規模的產業整合，都需要鉅額的、源源不斷的資金。根據計算，德隆每年用於維持高股價的費用需10億元，用於融資支付的利息需30億元，也就是說，起碼要有40億元的資金才能保證“德隆系”的年度正常運作。這是一個讓人不寒而慄的數字。

灰色而畸形的中國資本市場在融資制度上的不健康以及能力上的羸弱，顯然無法滿足唐萬新的渴求，“德隆系”最後一次透過配股的方式從股市中籌到資金是在2000年，其前後一共籌了8．7億元。因此，德隆主要依靠的融資渠道便主要來自很多不規範的，甚至是違法的操作手法。

第一種操作手法是將上市公司作為“殼資源”，向銀行大量貸款。普遍採用的方式是：先由上市公司貸出用於下一步併購所需的資金，在併購完成後，再由下一級被併購企業向銀行貸款，反過來由上市公司擔保。在“德隆系”內，上市公司之間存在大量嚴重的關聯交易現象。它先後密切合作過的上市公司多達40多家。這些公司之間的互相擔保、資金輸送、重複質押等現象比比皆是。後來根據有關公告顯示，被德隆佔用的上市公司資金總額超過了40億元。

重慶實業一案體現了其典型做法：這是一家1997年上市的地方國有控股公司，主營業務不突出，負債較少，用莊家的話來說就是一個“淨殼”。1999年，德隆與大股東重慶國際經濟技術合作公司達成受讓協議，以3960萬元的成本獲得重慶實業的實際控制權。出面完成收購的是一家名叫中經四通的影子公司，它的註冊地是在北京一間只有15平方米的寫字樓裡。中經四通併購所需的3960萬元其實只付出了1000萬元，其餘的將近3000萬元竟是間接挪用重慶實業的資金。德隆控股這家上市公司後，迅速將它作為下一輪併購的資金平臺。它先後發起設立了一家保險人壽公司並參股江蘇、四川等地的上市公司，為系內的相關公司提供大量擔保，同時還先後向重慶、深圳等地的銀行進行抵押貸款。到“德隆系”崩潰的2005年4月，重慶實業釋出年報稱，因為被大股東大額佔用資金、違規擔保壞賬及債務等原因，實際造成公司負債9．57億元，公司每股收益為－14．08元，每股淨資產為－9．86元，每股收益和每股淨資產2項資料均創下當時中國證券市場的財務指標之最。

第二種操作手法是委託理財。德隆以較高的利息，透過金融機構向民間融集鉅額資金，其性質類同私募基金。為了融集儘可能多的資金，德隆控制了多家信託金融機構，最主要的有金新信託、新疆金融租賃、伊斯蘭信託、德恆信託、中富證券等等，同時在銀行、證券、金融租賃、保險、基金等多個領域，透過種種合法或非法的方式開展委託理財業務。日後的調查表明，德隆透過這些手段共融資250億元。這種灰色及不規範的運作模式，讓德隆漸漸衍變成一頭規模驚人且無比危險的金融怪獸。為了支撐這個金融平臺，德隆長期開出12％—22％的年息，其融資成本之高，讓這個遊戲從一開始就註定將是慘敗的命運。

為了尋找資金，德隆幾乎已經到了竭盡全力的地步。在唐萬新的部署下，德隆將全國年銷售收入在5000萬元以上的18732家企業列為重點客戶，按地域分配給旗下眾多的證券金融機構，以地毯式