眼光高人一等，不愧為日本商界首屈一指的大將。

案例三：

日本日立公司為了擴大企業規模，發展生產，投入了大量資金，購買新建廠房建築材料，新添置一些裝置。這時，正趕上了60年代初整個日本經濟蕭條時期，現有產品滯銷，賣不出去，擴大企業規模就可想而知了。面對這一嚴峻情況日立公司有兩條路可供選擇：一條路是繼續投資；另一條路停止投資施工。日立公司經過大家認真討論、分析、研究，最後，果斷決定走後一條路，停止投資實行戰略目標轉移，把資金投放到其他方面，積蓄財力，待機發展。經過實踐證明，日立公司的決策是正確的。從1962年開始，

日本三大電器公司中的東芝和三菱的營業額都有明顯下降，但是日立則一直到1964年仍在繼續上升。進入60年代後半期，一個新的經營繁榮時期來到了，蓄勢已久的日立不失時機地積極投資，1967年投入了102億日元，1968年上半年就突破了千億大關，達1220億日元。從效益上看，1966至1970年，5年內銷售額提高了1．7倍，利潤提高了1．8倍。

北京服裝廠是一個只有百餘人的集體企業，產品曾一度滯銷積壓，資金無法週轉，生產幾乎處於癱瘓狀態，怎麼辦？廠領導從市場調查中發現，服裝行業強手如林，競爭激烈，本廠的生產裝置和技術力量薄弱