才、後者急需人才；在DB這樣進入中國多

年、經營穩定的跨國公司中，頗有一些內部員工已經在工作中證明了自己的優秀，他們是現成可靠的後備人

選。

人們很自然地認為，公司要加速培養高潛力人才，不是首先應該鼓勵內部已有的人才嗎？為什麼要巴巴地跑到

外部去，找來這些沒有工作經驗，僅憑各種測試推斷其潛力的管理培訓生呢？

陳豐就和拉拉嘀咕過，專業的測試也許有一定的可靠度，但再可靠，總不比事實更可靠吧？已經用事實證明了

潛力的優秀員工不是更安全的投資物件嗎？

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在DB經理們的心中，類似TONY林和陳豐的想法不在少數：管理培訓生制度只是一種時髦罷了，與其說它的存在

是企業戰略發展的需要，不如說它是HR做業績的工具；要麼是一個不瞭解中國的總裁對西方模式的生搬硬套；

或者是一個特瞭解中國的總裁，為了向中國人民表白企業在華長期發展的誠意而做的一種公益活動罷了，其目

的不過是為了建立企業的在華品牌。

作為注重實際結果的經理們以為，不合用的時髦是弱智的，甚至可能是有害的。

事實上，上述想法，在DB這樣富含高科技的行業，是經理們很普遍而現實的觀點；管理培訓生制度能實施得較

好的，主要還是在FMCG（快速消費品）行業和一些勞動力密集型的製造業，因為在那類行業，企業需要吸引培

養一些行業本身較缺乏的高素質人才作為自己的管理人才儲備。

本來，TONY林內心只是把管理培訓生專案定義為“弱智”的，既然老闆想做，他倒不至於要堅決反對，但一下

塞過來15個狗屁不通的，其中三分之二要攤派到他的團隊裡當高潛力人才來捧著教，讓他們在一個友善而不真

實的環境中不自然地長大，而這些人還要佔用他的人頭——這對他意味著什麼？他團隊裡每個人頭平均每個月

要做出15萬的指標，而在上海、北京、廣州和深圳這樣的一線城市，人均30萬的月指標很正常——要是接了管

理培訓生，總得設法在一線城市裡給安排個比較重要的區域，對於要重點培養的所謂高潛力人才，弄個小區域

是糊弄不過去的，可真要分配了重點區域，指標做不出來怎麼辦？是炒了他們，還是讓團隊裡的其他成員在已

經很重的指標上，再去替管理培訓生們承受一部分額外的任務？

所以，別說TONY林下邊的大區經理不願意答應，TONY林自己都覺得不好接受，因為，這樣就不僅是“弱智”的

級別了，而是達到了“有害”的高度。

11、管理培訓生——一百個裡頭挑半個

眼瞅著漂亮活兒是做不出來了，童家明但求不要把專案做砸。

這目的一變，做法也就不同了。童家明馬上想到把“倔驢”杜拉拉這個寶貴的資源派上用場，她不是老追著問

需要她做些什麼嘛——當下他打定主意自己負責總策劃，至於和各部門具體配合執行的角色就指派給杜拉拉，

也就是說，他是那個出主意該怎麼做的，杜拉拉則是那個負責推動各部門一起按他的主意做的。策劃得不好是

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他的問題，執行不到位是杜拉拉的問題。

童家明馬上和拉拉開會，他介紹了運作流程：

——本次校園招聘的人頭是15人，分佈在上海、北京和廣州，體力活外包給“智聯”，包括三地校園宣講會的

會務安排和對應聘者的初選；

——在目標高校完成校園宣講；

——半個月後截止學生們的網上職位申請，由“智聯”透過簡單的電話面試做初步篩選；

——在此基礎上，由杜拉拉的團隊完成第二輪電話篩選；

——篩選出來的應聘者參加頭腦風暴測試和情景模擬測試，對勝出者進行IQ和EQ測試；

——各高校寒