離，從而使溝通更容易；

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“——在討論過程中，要注重互動，透過促進參與，來謀求協助和承擔，別什麼主意都你一個人拿了，多問問

大家有什麼建議。一般人有這樣的特點，當他參與了某事，他會更加熱心，特別是對於那些由他貢獻的點子，

他會願意主動承擔更多的責任。咱們看看那些FANS就知道了，FANS不拿工資，可他會主動上街為自己的偶像拉

票，偶像獲勝FANS比經紀人還興奮，因為他參與了；

“——最後是提供支援，比如陳豐昨天在會上就對你說需要支援可以找他，他這麼說，至少你心裡多少會感到

踏實一點溫暖一點，對吧？你注意觀察一下，級別高的老闆往往在談話中會主動問你，‘我能為你做什

麼？’‘我怎樣做才能幫到你？’”

李坤聽到這裡，感慨道：“真不容易，不小心就忘記了哪一招。”

拉拉笑道：“多用用就習慣成自然了，到後來就人劍合一了。”

李坤覺得拉拉幫自己這麼一總結，腦子裡清晰了很多。他真心實意地道了個謝，又說：“不好意思，耽誤你不

少時間。”

拉拉說：“有個事兒想問問你，你之前為什麼不公開指標呢？”

李坤不好意思地解釋道：“我每個月都做好指標分配計劃，但是實施中各區的情況都可能發生變化，當某個區

域碰到困難不能完成預計指標，就需要別的區域額外多做貢獻來彌補這個空缺，才能完成全組的指標。如果我

事先把每個人每個月的指標都告訴他們了，我怕多做的人不願意，畢竟不是每個人都有那麼高的思想境界，有

的人會自私一點。”

拉拉這才明白李坤的思路，她擔心地想，看來李坤的領導力中缺乏信任和授權還真不是一般的嚴重。

李坤見拉拉沉思著沒有表態，就不安地問拉拉：“我這麼想是不是有問題？”

拉拉點點頭說：“有點問題——要說自私，不論是總監、大區經理、小區經理，還是銷售代表，每個人多多少

少都會有點兒，可是不能因為擔心這一點，就不告訴大家指標到底是多少。作為管理者，很重要的一個任務就

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是為下屬指明前進方向，明確奮鬥目標，你這個做法，是把目標都模糊化了。將心比心，要是陳豐也因為擔心

小區經理們不肯多做貢獻，而不告訴你們指標到底是多少，讓你們矇頭做，猜著做，你會怎麼個感受？要是全

公司的管理者都這樣來管銷售，不是亂了套了嗎？”

李坤本來一直覺得自己的辦法挺有道理也很聰明，是考慮周全的表現。聽拉拉這麼一說，他一下愣住了，原來

這是很明顯的錯誤呀。

拉拉心想，這李坤思考問題的角度有點奇特，和一般人不太一樣，也許當科學家是個好料子，可管人還是得用

常規思維。

拉拉說：“對了，最後一件事情，蘇淺唱今天把你和她之間過往的幾封郵件轉發給我看了一下，我發