也跟著吃虧，這就是為什麼很多人希望跟一個強勢的老闆；

“——另外還有諸如言而無信，不尊重人，指標資源分配不公，不懂行還瞎指揮。強調一下，對於級別比較高

的職位，不懂行不見得是個問題，如果他會用人，他下面具體負責幹活的人懂行就行了，不懂行還瞎指揮才是

真正的麻煩。”

李坤說：“拉拉你這是專業書上看的，還是自己總結的？”

拉拉解釋道：“理論依據當然有，我們還在各區做了兩年對主動離職員工的訪談，分析各類原因導致的流失率

後總結出來的。此外，面試的時候可以觀察到，越有本事的人，對老闆的要求越高，他是會挑老闆的，其中老

板是否太DETAIL（管得太細）是他們很關注的一點。所以，李坤，這一點上，你的管理風格一定得變一變。”

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40、授權的依據和程度

李坤天生就是很DETAIL的人，聽了拉拉告訴他的那個70％的數字，他覺得不放權也不行，可他就是放心不下，

追問拉拉道：“拉拉，哪些事情可以授權，哪些事情不能授權呢？授權的話到一個什麼程度呢？我就是擔心授

權過頭失控了。”

拉拉有點受不了李坤的黏糊勁兒了，但陳豐正病著，李坤又誠心誠意地發問，不好不回答人家。

拉拉覺得這個題目挺大，一時有點無從講起，一個經理如果不知道什麼可以授權什麼不可以授權，就好比一個

員工不知道哪些事情需要請示老闆、哪些事情自己可以做決定，教起來就費勁了。

拉拉已經累了一天，遇到這費腦子的事情有點不耐煩起來，她忍不住抱怨道：“李坤，你這談話吧，還真是有

點累人，需要的時間也不短，你真得改改專挑下班後找人談事情的習慣了。”

李坤賠笑說：“不好意思，下次一定注意。”

拉拉想了想說：“我們串起來講吧，現在你組裡氛圍不太好——姚楊除外，她可能心裡有結需要開啟——大部

分人覺得缺乏信任而產生不滿是主因，而他們覺得缺乏信任的主因，就是不被授權。我估計，等你解決好授權

問題，是蘇淺唱沒有良心還是你做人失敗就都不成為困擾你的難題了。我看蘇淺唱說來說去，無非是希望你多

授權一些。

“授權有哪些依據呢？建議從三方面考慮：

“——員工的能力：包括他的技巧、判斷力、經驗等。能力強的可以更多地授權；

“——員工的人品：包括他是否值得信賴、他的責任心如何，比如我們有時候會說這個難題可以交給某某，他

肯定能搞定，而且他嘴嚴靠得住，這個‘嘴嚴靠得住’，就是關於人品的評價。又比如你提到你懷疑有的人根

本沒把錢用到客戶身上，這樣的人你自然不願意授權，而想盯得緊一點；

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“——風險的大小：對經理而言，這件事情有多重要？成本有多大？比如我們會聽到做經理的說，這事兒還是

我自己來跟吧，這個季度我們組就指望這張單子救命了。經理為什麼要自己跟呢，因為這個單子對他來說分量

很重，他把寶都押在這張單子上了，輸不起。又比如200元的請客費用就可以授權，因為成本不高，就算完全

花錯地方了，不過是區區200元。

“再說一說授權的程度，我們都有這樣的體驗：

“——最被動最沒有經驗的員工是坐在那裡，等主管吩咐他幹什麼他才去幹什麼，有點像我們說的算盤珠子撥

一撥動一動，有的甚至還想著往外推活，這是主動性等級最低的級別；

“——好一點的員工，看到主管很忙，或者組裡別的員工碰到困難了，會主動問主管，我能幹些什麼？我怎樣

做能幫到別的同事？這是高階一點的主動性級別，當低階別的員工比如一個小助理能做到這一點，算得上態度

較好，觀念尚可；