能力的情況下，仍然能成為卓越公司。如果公司的

收入增長速度持續快於人員的增長，那麼結果很簡單，你將不會—確切地講，是

不能—建立起一個卓越的公司。

那些成功實現從優秀到卓越轉變的公司的人士心裡十分清楚，任何卓越公司

的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事比其

他任何事都舉足輕重：那就是招聘並留住好的員工。

電器城的領導者深諳此道。早在幾年之前，聖誕節後的第一天，當我驅車在

聖巴巴拉附近兜風時，我就注意到電器城的不一般了。當時，其他商店都打出各

種標語與橫幅以吸引顧客：“優惠大酬賓”，“節日特價”或“聖誕節的最佳選擇”

諸如此類的話。但電器城卻顯得與眾不同，公司的標語上寫著這樣的話語：“永

遠尋找最優秀的人”。這樣的標語使我想起了對沃爾特·布魯卡特的採訪，他是

公司實現跨越年代的一個副總裁。當被問起實現由中等到傑出這個偉大轉變的5

。txtsk。

個首要因素時，布魯卡特說：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是

人才，第五還是人才。實現轉變的很大部分，應該歸功於我們所制定的挑選合適

人才的原則。”接著，布魯卡特就給我們描述了他與執行長艾倫·沃茲爾在

當時的一段對話：“‘艾倫，我真是傷透了腦筋，我總是在力圖找到最最恰當的人

選，來填補各個空缺，我該如何妥協？’艾倫毫不猶豫地回答說：‘你不必妥協。

我們想其他的辦法，直到我們找到真正合適的僱員。’”

電器城的艾倫·沃茲爾和賽羅公司的西德尼·庫珀的最大區別之一就在於：

早年沃茲爾把大部分時間花在尋找合適的人上車，而庫珀把8　0　％的精力都花在

收購合適的商店上了。沃茲爾的首要目標，是建立一支業界最好的職業管理隊伍；

而庫珀的目標卻很簡單，那就是儘可能快的發展。沃茲爾在這樣一類的事情上全

力以赴，要找到從送貨司機到副總裁的所有合適人選，並讓他們各就其位；而庫

珀則在一些小事上大做文章，在業內也是小有名氣，如送貨上門可保證貨物不傷

一分一毫。據電器城的丹·賴克辛格所說：“我們造就了全行業中最棒的送貨司

機。我們對他們說，‘你們是代表公司對顧客形象的最後一關。為此，將為你們

提供統一的制服，要注意衣冠整潔，不可邋里邋遢。你們將會成為行業中最為職

業化的一群。’我們送貨服務時對待顧客的方式所帶來的變化簡直令人難以置信。

我們收到顧客的感謝信，說司機是多麼地彬彬有禮。”沃茲爾任期的第5年，電

器城與賽羅公司的商業戰略基本相同（也就是說，雙方在“做什麼”方面的觀點

是不謀而合的），但電器城轉變後的1　5年間如同發射的火箭，股票的市場回報

比一般股市高出1　8　。　5倍。而賽羅公司卻一直是困難重重、艱難度日，最後終於

不支，被一家外國公司收購。同樣的戰略，不一樣的人才，結果迥然不同。

實用原則之二：一旦發覺換人之舉勢在必行，就當機立斷。

如果你發覺某人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了。因為好的部下是

不需要管理的。雖說指導、教導以及領導都是必要的，但嚴格的看管卻是萬萬行

不通的。我們都曾有過這樣的經歷或是注意到類似的情形：已經有不合適的人在

車上了，而且也注意到了這點，可我們還是按捺下來，遲遲不動，寧可採取其他

的解決辦法，一而再、再而三地給機會，希望可以天遂人願，有所起色。大量的

時間被用來管理部下，但相應的處罰措施卻跟不上，等等。但情況卻仍不見好轉。

下班了，回到了家中，與家人談起了工作，發覺話題竟全是圍繞著那個人轉。

。txtsk。

更糟的是，時間與精力過多地花在那麼一個人身上，已經嚴重影響到與其他

合適的人的正常交流與工作。我們還得繼續忍受下去，直到有一