解散了克羅克銀行的原班管理隊伍，約1　600名經理人（其中包括幾乎所有的高

層領導者）在一日內如鳥獸散。

批評家也許會這樣說：“那隻不過是富國銀行在保護自己而已。”但考慮一下

這樣的事實：富國銀行也解聘自己的經理人，只要那些原克羅克銀行的經理被確

認是真的很有才能。一旦涉及挑選管理人員的問題，富國銀行的標準一貫是很苛

。txtsk。

刻而

且鐵面無私的。就好比一個職業的運動隊，只有最好的才能不顧地位與任期

進行年度裁員。一位富國銀行的主管不無道理地說：“對於那些作出了貢獻的人

最好的嘉獎，就是不要讓他們再受庸才之累。”

從表面上看，這似乎有些冷酷無情。但各種證據都表明克羅克銀行的經理普

遍要比富國銀行的差，而且在富國銀行的經營文化中必敗無疑。既無長途跋涉之

能，何受短途顛沛之苦呢？一位富國銀行的高階主管告訴我們：“我們一致認為

這是一個吞併，而非合併。總在那裡避重就輕，而不是直截了當，是沒有任何意

義的。我們覺得，一下子解決才是最好的方法。

而我們已經事先盡了全力，到時候我們就可以說，‘對不起，我們沒有合適

的職位給你。’或‘是的，我們正好有個位子；你有工作了，不用再擔心什麼。’

我們並不打算讓我們的文化使人感到不痛快的。”

讓一個人成年累月的處於不確定之中，霸佔了他們生命中可以用來幹其他事

的寶貴時光，最終落得一事無成—那才是真正的冷酷無情。而一開始就妥善處理，

讓他們得以繼續自己的生活—那是嚴格。

但是，克羅克銀行收購也並不是小事一樁。看著許許多多人失業，並不是一

件令人愉快的事。但若是銀行倒閉了，會有成千上萬的人丟失工作。有鑑於此，

有兩點很值得注意：首先，與美洲銀行相比，富國銀行的失業率要低得多；第二，

在上層管理者中，也包括富國銀行的某些高階主管，從比例上來說，他們在吞併

中的損失往往要比基層人員大得多。事實上，實現跨越公司的嚴格標準，首當其

衝就是這些責任最為重大的管理者。

人事決定上的嚴厲，首先必須從高層做起。至少在寫下本章的時候，我就擔

心有人會把“先對誰嚴格”這一關作為隨意

裁員以提高效率的藉口。“這很難辦，但我們不得不嚴格。”我可以聽到他們

如是說。我不禁汗顏了，因為會有許多勤奮工作的人會因此而受到傷害。同時，

相關資料顯示，這種做法與保持良好結果的初衷會大相徑庭。實現跨越的公司從

來都不會把人員縮減作為一項主要策略，更不要說將其作為主要的戰略戰術。就

是在富國銀行的案例中，與美洲銀行相比，它在轉變時期的失業人數也不及前者

的一半。

。txtsk。

1　1家實現跨越的公司在1　0年間有6家的失業率為零，而其他4家僅有一

兩例失業，這種情況一直持續到1　9　9　8年。

經過對比，我們發現與實現跨越的公司的失業率相比，對照公司的失業率要

高出5倍，而且有些公司似乎長期沉溺於一種失業與結構重組之中。

若以為引發從優秀到卓越的轉變要靠任意對大批勤奮工作的人進行大刀闊

斧的裁減，這是一個錯誤，確實是個悲劇性的錯誤。沒完沒了的重組和隨心所欲

的解僱，從來不是實現跨越公司的成功之道。

如何做到嚴格

在研究中，我們對做到嚴格而非冷酷無情總結出了三條非常實用的原則。

實用原則之一：若無法確定，則寧缺勿濫：保持觀望態度。

管理之道中有這樣一條鐵律，被稱為是“帕卡德定律”。（這樣命名，是因為

我們在先前對惠普公司的共同創始人大衛·帕卡德的研究課題中，首次瞭解到

它。）該定律是這麼說的：沒有哪家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適

的人員來實現這種增長所需的