，那

便是刺蝟理念的精髓。它使富國銀行從一個平庸的花旗銀行追隨者轉變為世界上

運作最優秀的銀行之一。

卡爾·賴卡德是富國銀行轉變期的執行長。他是一隻高明的刺蝟。他的

對手美洲銀行由於解除管制，引起了不良反應：其執行長陷入了對付這種改

革恐慌的傳統模式中，聘用改革專家，使用複雜的模式和耗時的反危機小組。而

賴卡德則把一切都剝離到最簡單的程度。“這不是航天科技，”他在我們的採訪中

說，“我們做的很簡單，而且我們使它保持簡單。它太直接，太明顯了。談論它，

聽上去似乎很可笑。在沒有管制的競爭行業中，就連普通的商人都會本能地趨之

若鶩，就像貓見了小魚一般。”

賴卡德使員工堅持不懈地專注於刺蝟理念，不斷地提醒他們：“在莫德斯托

賺的錢比在東京賺的錢多。”和賴卡德共事的人對他在簡化觀念方面的天資贊不

絕口。“如果卡爾是一位奧林匹克潛水運動員，”他的一位同事說，“他不會做五

次空翻轉體動作，而會選擇最漂亮的直體向前跳水，並且一遍又一遍出色地重複

這個動作。”

富國銀行全心專注於刺蝟觀念，用他們自己的話來說，刺蝟觀念變成了符咒。

在我們的採訪中，富國銀行的員工重複著同一基本的主題—“並沒有那麼複雜。

我們只是堅定不移地從事我們的工作，並且決心完全專注於我們能夠超過別人的

幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長的，以滿足我們的虛榮心。”

這是本章中最關鍵的要點之一：刺蝟理念並不是一個要成為最優秀的目標、

一種要成為最優秀的策略、一種要成為最優秀的意圖或者一個要成為最優秀的計

劃。它是對你能夠在哪方面成為最優秀的一種理解。

這種區別絕對重要。

每個公司都想在某方面成為最優秀的，但是實際上很少有公司具有穿透性的

洞察力和擺脫虛榮心的清醒認識，它們意識不到自己在哪方面擁有成為最好的潛

。txtsk。

能；同樣重要的是，它們也不清楚在哪方面不能成為最好的。這是實現跨越的公

司和那些對照公司之間最主要的區別之一。

讓我們把雅培公司和普強公司進行對比。1　9　6　4年，兩家公司在總收入、利

潤和產品系列方面幾乎別無二致。兩家公司主要從事製藥業務，大部分是抗生素。

兩家公司都實行家族管理，並且都落後於製藥業的其他對手，但是在1　9　7　4年，

雅培業績有了一個突破，其累積股票收益率是市場的4倍，而且在接下來的1　5

年裡，是普強的5　。　5倍。這兩個公司的一個關鍵區別是雅培發展了刺蝟理念，

認識到它在哪方面能夠成為最優秀的，然而普強沒有。雅培開始面對殘酷的現實。

到1　9　6　4年，雅培已經失去了成為最好的製藥公司的機會。在4　0年代和5　0年

代，雅培平靜緩慢地發展著，紅黴素是其維持下去的主要資金來源。像默克這樣

的公司已經建立了研究中心，可以與哈佛大學以及加州大學伯克利分校匹敵。到

1　9　6　4年，喬治·凱恩和他的團隊意識到默克和其他的公司有如此龐大的科研隊

伍，雅培要想成為最卓越的製藥公司，就像一支中學橄欖球隊企圖和達拉斯牛仔

隊（D　a　l　l　a　sC　o　w　b　o　y　s）較量一樣。

儘管雅培公司的整個歷史都與製藥業相關，但成為最優秀的製藥公司已不再

是一個可行的選擇。因此，在一位第5�