定的時髦策略都失敗了。“好，”我把話題轉回去，“但是簡單就夠了嗎？

簡單並不意味著正確。世界上有許多失敗的公司，它們的理念也很簡單，但卻是

錯誤的。”

接著，我們決定對指導實現跨越公司的理念進行系統性分析，並和對照公司

的理念進行比較。經過幾個月的篩選和歸類，考慮可能性，把它們挑選出來，最

後我們看到每個實現跨越公司的刺蝟理念都不是任意胡來的簡單觀念。

實現跨越公司與對照公司的本質區別，表現在兩個基本方面：第一，實現跨

越的公司把戰略建立在對三個主要方面的深刻理解上—就是我們所稱的三環；第

二，實現跨越的公司把它們的理解轉化為一個簡單明確的理念來指導所有工作—

就是“刺蝟理念”。

更確切地說，刺蝟理念是一個簡單、明確的概念，它來自對以下三環交叉部

分的深刻理解。

1。　你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼

。txtsk。

方面成為世界上最優秀的。這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅

擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好

的，可能不是你現在從事的。

2。　是什麼驅動你的經濟引擎。所有實現跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，

對如何最有效地創造持久、強勁的現金流和利潤率瞭如指掌。它們特別注意到一

個標準—每“X”所獲利潤—對它們的經濟產生的最大影響（在社會部門是每“X”

的現金流量）。

3。　你對什麼充滿熱情。實現跨越的公司對引發它們熱情的活動全力以赴。

這裡的問題不是刺激熱情，而是發現什麼使你熱情洋溢。

為了迅速掌握這三個環節，考慮下面的個人類比。假設你能建立一種工作方

式，滿足下列三個測試。第一，你對從事的工作具有與生俱來或上帝賜予的天賦，

並且運用天賦有可能成為最好的（“我覺得我生來就是幹這個的”）。第二，你從

事的工作有豐厚的回報（“幹這件事是有報酬的？我沒弄錯吧？”）。

第三，你對從事的工作充滿激情，完全樂意去幹，享受工作過程本身帶來的

樂趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，並且篤信我做的一切。”）如果你能向三

環的重疊部分努力，把它轉變成一個簡單而明確的概念，用來指導你的人生選擇，

你就得到一個屬於自己的刺蝟理念。

為了得到一個發展成熟的刺蝟理念，你需要全部的三環。

如果你從事你永遠不能成為卓越的工作而賺了很多錢，你將只能建立一個成

功的公司，而不是卓越的公司。如果你成為某方面的權威，而你對它沒有真正的

熱情，你就不會一直處於領先地位。最後，即使你對想要的充滿激情，但是如果

你不能成為最好的或者它不能創造經濟效益，你會享受到很多樂趣，但是你不能

創造輝煌的成就。

明白你能（或不能）在什麼方面成為最優秀的“他們堅持自己的理解，並且

讓他們的能力而不是他們的個人意志決定要幹什麼。”儘管沃倫·巴菲特對銀行

業持謹慎態度，在寫到對富國銀行2　。　9億美元的投資時他說了這一番話。

在明確刺蝟理念之前，富國銀行企圖成為一個全球性銀行，像一個小花旗銀

行那樣經營，結果卻是業績平平。後來，最先在迪克·庫利和卡爾·賴卡德的領

導下，富國銀行的管理層開始向自己提出一連串尖銳的問題：我們能比其他任何

。txtsk。

公司都做得好的是什麼？同樣重要的是，我們比不過別人的是什麼？如果我們不

能做得最好，那麼為什麼要做下去呢？

富國銀行團隊把個人意志放在一邊，繼而認識到他們在全球銀行業務上無法

超過花旗銀行，就停止了絕大部分的國際業務，把注意力轉向了它能夠做得最好

的業務：像經營企業一樣管理銀行，把精力集中於美國西部地區。這就對了