，請等一下。”我回答說，“我們花了6年的時間進行前期的研究，或

許在以前工作的基礎上開展新研究是有好處的。”　“我似乎記得，你之所以有這

項研究計劃，是因為麥肯錫公司的一位合夥人談到：《基業長青》沒有回答如何

才能將一家優秀公司變得卓越。”保羅·韋斯曼指出，“如果答案完全不同該怎樣？”

前前後後，這樣的討論持續了幾周。後來斯坦芬妮·賈得的一番話使我改變

了看法。她說：“我很喜歡《基業長青》中的觀點，但這也正是我擔心的。我擔

心要是我們以《基業長青》中的模式作為參考框架，我們恰恰是陷入了圈套，證

實了我們自己的偏見。”顯然，從零開始風險會大大減小。不管結果是否與先前

的研究相匹配，我們應著手尋找可能發現的一切。

研究剛開始，我們便作出一個重要決定。首先，我們決定不顧及《基業長青》

的存在，開展從優秀到卓越的研究。既要看清優秀公司向卓越公司轉變中的關鍵

因素，又要儘量避免先前研究工作的影響，這是惟一的辦法。然後，我們再回過

頭來回答，“究竟這兩項研究有何關聯？”

現在，5年已經過去了，這本書也即將付梓。此刻我們便能退到後臺，來觀

察這兩本書以及彼此之間的關係。在對這兩項研究做了詳細的調查後，我得出以

下4條結論：

1。　在《基業長青》中持久卓越的公司身上，我找到了充足的證據去說明：

它們早期的領導者正是遵循了從優秀到卓越的框架。惟一的區別在於它們當時是

試圖實現公司起飛的早期小企業主，而不是努力帶領已建成公司從優秀走向卓越

的執行長。

2。　具有諷刺意味的是，我認為《從優秀到卓越》並不是《基業長青》的續

篇，而是它的前篇。剛起步或已建成的公司可以運用這本書中的發現去創造持續

。txtsk。

的卓越業績，然後再運用《基業長青》中的發現從了不起的成就走向持久卓越的

企業。已有或新創公司＋從優秀到卓越理念→持續卓越業績＋基業

長青理念→持久卓越

3。　從一家擁有持續卓越業績的公司轉變成偶像級的持久卓越公司，就要運

用《基業長青》的中心理念：即發現高於金錢的核心價值及目標（核心理念），

並將它與發揚核心/促進發展的動態趨勢結合起來。

4。　這兩項研究有著明顯的相通之處，因此產生了共鳴：彼此的觀點都豐富

了對方的內容，並且賦予對方以活力。特別是，《從優秀到卓越》回答了一個在

《基業長青》中提出卻並未得到解答的最基本的問題：一個大膽創新的宏偉目標

和一個魯莽危險的宏偉目標有哪些區別？

基業長青早期的從優秀到卓越回顧《基業長青》的研究，不難看出：那些持

久卓越的企業的確經歷了從起飛到突破這樣一個過程，它們在創立時期都遵循了

從優秀到卓越的框架。

以沃爾瑪公司在變革中的起飛…突破飛輪模式為例。大多數人認為薩姆·沃

爾頓只是突發奇想，憑藉開拓郊區折扣零售業的點子一躍成名，從而使一家剛起

步的公司實現突破。但是，事實勝於一切。1　9　4　5年薩姆·沃爾頓以一家單一的

廉價商品店起家，7年後他才開了第二家商店。接著沃爾頓漸漸辦起了一家又一

家的商店，就像繞飛輪轉了一圈又一圈一樣。直到2　0世紀6　0年代，作為自然

進化的一個步驟，建立大型折扣商業中心的刺蝟理念浮現出來。沃爾頓用了2　5

年，將一家單一的廉價商品店發展成為擁有3　8家沃爾瑪店的大型連鎖公司。從

1　9　7　0年到2　0　0　0年，沃爾瑪抓住突破契機，一躍成為擁有3　000多家商店，收

益達1　500億美元的大公司。就像在飛輪模式那一章中提到的小雞出殼的故事一

樣，沃爾瑪在它破殼而出之前已經醞釀了幾十年。正如薩姆·沃爾頓親筆所寫：

許久以來人們總覺得沃爾瑪是一夜