的結果多麼富有戲劇性，從優秀公司向卓越公司的轉變從來不會

突然降臨。這裡沒有決定性的行為，沒有雄偉的規劃，沒有一了百了的創新，沒

有一個幸運的突變，更沒有奇蹟的瞬間。

*可堅持到底的轉變總是遵循一個能夠預測的模式——從積累到突破。要想

推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一

段很長的時間內，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉，飛輪就會積累起動量，

。txtsk。

最終實現突破。

*對照公司遵循著一個截然不同的模式，即“厄運之輪”。他們不僅不透過飛

輪逐圈旋轉來積累動量，反而設法略過積累階段直接跳躍到突破階段。然後當他

們面對令人失望的結果時，他們又搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉動的方向。

*對照公司，常常透過大量誤入歧途的收購行為來設法創造突破。與此相反，

那些卓越公司基本上只有在突破實現以後才開始大量收購，為原本已經旋轉得很

快的飛輪加速積累動量。

意外發現

*實現跨越的公司的決策者們通常在轉變過程之中並不能意識到轉變的偉大

意義；只有事後回顧時，轉變的偉大之處才變得明顯起來。人們沒有賦予轉變任

何名稱，沒有標籤，沒有剪綵活動，也沒有方案去表明他們到底在做什麼。

*實現跨越的公司的領導者從不花費精力設法“結盟”、“提高士氣”或是“應

付變化”。在正常的情況下，有關承諾、結盟、激勵和變化的問題在很大程度上

可以自行解決。結盟主要是建立在結果和動量的基礎之上，而不是相反。

*　應付華爾街的短期壓力與遵循飛輪模式的做法是一致的。飛輪效應與短期

壓力的克服並不矛盾。實際上，它是應付壓力的關鍵所在。

。txtsk。

1。10　從《從優秀到卓越》到《基業長青》

“你的工作才是你生命的終極魅力所在。”

—巴勃羅·畢加索

啟動《從優秀到卓越》這個研究專案時，我們處在一種進退兩難的境地：在

《從優秀到卓越》的研究中，我們應該怎樣思考《基業長青》中的觀點呢？

簡言之，《基業長青》是2　0世紀9　0年代初在斯坦福商學院進行的一項長達

6年的科研專案。它回答了這樣一個問題：“如何白手起家建立並長期維繫一家

卓越的公司。”我的研究顧問及該書的另一作者傑裡·波勒斯和我共同研究了1　8

家有名望的卓越公司。這些公司歷經歲月的考驗，有的可以將歷史追溯到1　9世

紀初，最終成為2　0世紀末的偶像級卓越公司。我們仔細研究了許多大公司，如

寶潔公司（成立於1　8　3　7年）、美國運通公司（成立於1　8　5　0年）、強生公司（成

立於1　8　8　6年）以及通用電氣公司（成立於1　8　9　2年）。另外，花旗銀行（現為

花旗集團）成立於1　8　1　2年，也就是拿破崙進軍莫斯科的同一年！列入研究的

最年輕的公司是沃爾瑪公司和索尼公司，兩者都可將歷史追溯到1　9　4　5年。同

這本書相似的是，我們同樣使用了直接對照公司—3　M公司和諾頓公司，迪斯尼

公司和哥倫比亞影像公司，馬里奧特公司和強生公司等1　8家對照公司。總之，

我們就是要在它們幾十年乃至幾個世紀的漫長過程中，尋求卓越公司和優秀公司

的本質區別。

那年夏天，我第一次將《從優秀到卓越》專案的研究成員召集起來，我問他

。txtsk。

們：“在此次研究中，《基業長青》應該扮演什麼樣的角色呢？”

“我認為它不應起任何作用，”布賴恩·巴格利回答道，“我參加這個小組並

不是要去做一項衍生工作。”

“我也不是，”艾里森·辛克萊說，“新專案和新問題總是讓我激動不已，如

果只是為你的另一本書作個補充，我想是很難讓人有成就感的。”

“但是