也是第一

個公開承認電器城公司取得突破的報道。新聞記者剛剛發現這家新的熱門公司，

因而電器城的突破就好像是個一夜成名的故事。

然而，這個看似一夜成名的故事卻是經過10多年的醞釀而成的。艾倫·沃

澤爾1973年繼承他父親當上了電器城的執行長，當時公司正瀕臨破產。首

先，他重組了行政隊伍，接著客觀地審視了外部和內部嚴酷的事實。1974年，

公司仍然掙扎在龐大的債務負擔中，沃澤爾和他的團隊成員開始嘗試以倉儲陳列

室的形式從事零售服務（庫存規模化、價格低廉、送貨快捷）並且在里士滿和弗

吉尼亞透過這種模式來出售器具。1976年，公司又開始嘗試以倉儲陳列室的形

。txtsk。

式來銷售消費電器；1977年，公司將這種觀念付諸實踐，建立了第一家消費電

器零售店。

當這種嘗試大獲成功後，公司開始將立體式商店逐步轉變成消費電器零售商

店。到1　9　8　2年時，飛輪已經持續旋轉了9年，沃特澤爾和他的團隊成員在此

期間一直忙於實現電器城超級商場的構想。在接下來的5年中，公司完全轉變到

這個構想上來，繼而電器城公司創造了在紐約股票交易所上分紅最高的記錄。

從1　9　8　2年到1　9　9　9年，電器城所創造的股票累計收益比市場上其他公司

高出2　2倍，輕巧打敗了英特爾、沃爾瑪、通用電氣、惠普和可口可樂。

很自然，電器城公司發現自己逐漸成為媒體關注的焦點。

然而，在轉變期開始的1　0年中，我們沒有看到一篇關於電器城公司很有意

義的報道，在轉變期後的1　0年中我們卻看到了9　7篇值得研究的文章，其中2　2

篇有很重要的研究價值。雖然公司從1　9　6　8年起就在一家主要股票交易所上市，

而且沃特澤爾和他的團隊成員在取得突破之前的1　0年中就已經作出了很矚目的

成就，但是媒體報道的情況使人感覺公司在轉變成功之前不曾存在過似的。

1美元的投資累積回報價值，公開發表的文章數

電器城，1　9　7　2。1　2。3　1—1　9　9　2。1　2。3　1

電器城的經歷反映了一個普遍存在的模式。在一個又一個的例子中，我們發

現在公司轉變開始的前1　0年中媒體對公司的報道要比在轉變完成後的1　0年中

。txtsk。

報道得少得多，平均起來少近3倍。例如肯·艾弗森和山姆·西格爾早在1　9　6　5

年就開始旋轉納科爾公司的飛輪了。整整1　0年，沒有人關注過它，當然不包括

財政新聞媒體和其他鋼鐵公司。假如你問伯利恆鋼鐵公司或者是美國鋼鐵公司的

主管有關1　9　7　0年“納科爾危機”的事，他們會一笑了之。當然前提條件是那

時他們已經注意到這個公司了（這一點值得懷疑）。直到1　9　7　5年當納科爾的轉

變期年份出現在股市圖表中時，它已經擁有3家小型加工廠，具有獨特的生產文

化，並且正在逐漸成為美國最贏利的鋼鐵公司。然而1　9　7　8年《商業週刊》才

首次報道納科爾公司，這時公司的轉變期已經進入了第1　3個年頭，而《財富》

雜誌的報道在第1　6個年頭時才問世。從1　9　6　5年到1　9　7　5年的1　0年中，我們

只看到了1　0篇有關納科爾公司的報道，其中沒有一篇文章是有意義的。從1　9　7

6到1　9　9　5年，我們卻收集到了9　6篇有關納科爾的報道，其中有4　0篇是介紹

公司的情況，或者是在全美都有顯著特色的報道。這時，你可能會想：“我們應

該預料到的，在一些�