司已經成功地生產了5款第一流的商用噴氣式飛機（波音7　0　7、7　2　7、7　3　7、7

4　7和波音7　5　7），繼而無可爭議地成為全世界商用飛機領域最卓越的公司。直

到2　0世紀末，波音公司的霸主地位才受到嚴重挑戰，那是由於名為空中客車的

政府財團的出現。

這就是關鍵所在：波音公司的宏偉目標，儘管龐大且大膽，卻並不是什麼隨

隨便便的目標。它是在三環範圍內的有意義的目標。波音公司的決策人冷靜客觀

地認識到：（1）公司雖然並未涉足過商用飛機市場，但是有可能成為最好的製造

商；（2）增加每架機型的利潤，這種轉移會大大提高波音的經濟效益；（3）波音

人對這一主意興致高昂。波音公司在這一歷史緊要關頭，憑著理解而不是虛張聲

勢採取行動，這是它成為持久卓越公司的一個重要原因。

。txtsk。

波音公司的例子強調了這樣一點：要保持長久不衰，一方面，要在三環中平

衡自己的位置；另一方面，隨時準備改變三環的具體表現形式。波音公司在1　9　5

2年並未脫離三環或放棄自己的核心意識，而是創造了一個激動人心的新的宏偉

目標，並且調整了自己的刺蝟理念，將生產商用飛機融入發展程序中。

三環/宏偉目標的框架，有力地展現了兩次研究中觀點的關聯之處。我想在

此向你推薦：這一框架是你在自己的組織中建立關聯的實用工具。然而單一的框

架，並不能使你的公司變得卓越並保持長盛不衰。建立一家卓越的公司需要包含

兩次研究中的關鍵理念，將其融會貫通，並且能夠持之以恆地去實踐這些理念。

而且，如果你捨棄主要觀點中任何一個的話，你的組織都將不可避免會走下

坡路，最終陷入平庸。切記：成為卓越遠比維持卓越容易得多。最後，就是要融

會貫通地去運用這兩次研究，一方以另一方為基礎，為營造持久的卓越創造最佳

契機。

為什麼要實現卓越

一次，我給來自斯坦福的以前的一群學生舉辦研討會。間息時，一位學生眉

頭緊鎖，他過來對我說：“或許是我不夠有野心吧！可我真的不想擁有一家大公

司，難道這也有錯嗎？”“一點也不，”我回答說，“優秀和卓越與否並不能看規

模大小。”於是我給他講起了希納·西曼託的故事。我的研究室就在他經營的大

樓裡，他創造的是一個真正卓越的機構。1　8　9　2年，那裡還只是一座陳舊的紅磚

砌成的教學樓，如今卻已是煥然一新，對裝飾細節和整體風格的充分顧及使它幾

近完美。結果，這座大樓吸引了博爾德市最引人注意的那群人，為當地其他建築

設定了一個標準，並且使單位面積的地皮實現了利潤最大化。因為這一切，他的

小企業是我家鄉真正意義上的卓越機構。西曼託從未按照規模來定義卓越，他也

沒有理由去那樣做。

他停頓了片刻，說：“好吧！我接受這一點，我無需為了擁有一家卓越的公

司而去建一家大公司。但即便如此，我為何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我

只想獲得成功，那又怎樣？”

這個問題令我頓時啞口無言。這並非出自一個懶惰的人之口。他年輕時便已

建立了自己的事業，後來唸完了法學院，研究生畢業後成為一位責任心很強的企

。txtsk。

業家。他有著超乎常人的精力，洋溢著極富感召力的熱情。在我多年來結識的學

生中，他是我認為最有可能成就一番事業的一位。然而他卻對建立持久卓越公司

的整個想法表示懷疑。

對於他的疑問，我能給出以下兩個答案。

首先，我認為建構卓越不比建構優秀更難。從統計數字看，或許只有極少數

的公司才能達到卓越，但這並不表示建構卓越要比恆久平凡經歷更多的磨難。事

實上，如果說我們研究的公司顯示出什麼跡象的話，那也是更少的磨難。研究成

果的魅力就在於它在把我們