品牌價值￥301。25億￥14。12億

05年銷售額￥498億￥151億

四、併購分析

併購動因………國美電器

1）增強核心能力

併購後的新國美已經和家電行業的老二蘇寧拉開了絕對的距離，其核心能力低成本優勢將表現得更加明顯。

2）獲得協同效應和規模效應

國美併購永樂屬於橫向併購，由於其併購的物件是同行業的永樂，並且併購的永樂還是家電行業的老三，這種併購完全可以消除它們之間的競爭，使它們達到協同效應，市場份額的進一步擴大，最終形成規模效應。

3）實現業務的增長

國美併購永樂可使新集團的市場力量增強，短時期內將出現寡頭壟斷局面；這樣新國美永樂的業務量必將增加。

4）進行低成本競爭擴大資產，搶佔市場份額

上海的市場規模是非常大的，而永樂在上海的優勢地位無人能及，併購可以讓國美在中國兩大超級城市北京和上海建立起了不容動搖的地位。國美還可以透過自身的強大來加強其討價還價能力，使其銷售成本變得更低，最終取得競爭優勢。

5）擴大企業的經營規模，實現強強聯合

隨著家電零售連鎖業向外資全面開放，國外的家電連鎖企業開始進入中國，給中國的家電零售業帶來了巨大的壓力和挑戰，國內企業可以透過擴大規模和強強聯合應對挑戰。

併購動因………永樂電器

1）對賭協議

永樂和摩根士丹利“對賭協議”是導致永樂陷入困境的最直接原因。永樂公開承認，當初與大摩簽訂協議時預測過於樂觀，永樂贏利能力面臨著壓力，正是永樂“急於出手”的重要原因。

2）永樂自身原因

永樂在全國市場的管理水平、市場操縱能力是3大家電（國美、蘇寧、永樂）連鎖裡面最差的，它之所以在上海做得好主要是地頭蛇的原因，上海以外的地方綜合起來是虧損的，在國美這個大平臺上，他的價值還會得到上漲的。

併購型別

※按行業相互關係劃分，國美併購永樂屬於橫向併購

※按併購的出資方式分，國美併購永樂屬於出資購買股票式併購

※按併購雙方是否直接進行併購活動劃分，國美併購永樂屬於協議收購

※按併購是否取得被併購公司的同意與合作劃分，國美併購永樂屬於友好收購

※按是否利用目標公司本身資產來支付併購資金劃分，國美併購永樂屬於非槓桿收購

併購過程及股權分佈

併購前：

併購時：

併購後：併購後的整合：

國美併購永樂的整合主要從兩方面考慮：

※人力資源的整合

由於國美與永樂在經營業務上的趨同性，加之是曾經的競爭對手，併購之後兩家公司的門店如何整合、人事如何安排就是讓新國美頭痛的問題，處理不好會造成人才出走、業務流失、優勢喪失。這次永樂部分店長集體出走投奔蘇寧就是一個明顯的徵兆或者示範效應。如果國美下一步在人力資源特別是高管的安排方面不盡人意，這種人才出走之痛還會發生，甚至演繹成一股妨礙企業發展的逆流。因為這些店長投奔到蘇寧，對於國美總是不利的事。

※門店的整合

對於門店整合問題，新國美決定採用三大品牌國美、永樂、鵬潤電器共同運作。而且新國美將採取有利於促進廠家發展的措施，改善廠商關係，減少廠商成本無謂投入，是解決廠商關係的核心所在。

五、併購績效分析

1）評價併購效應的標準是股東財富。大部分併購總是能為目標企業股東帶來正效應。而併購企業股東卻並不總能從中獲得好處。國美併購永樂總體績效分析如下：

※經營協同效應

國美和永樂兩家公司的經營業態相同，供貨渠道、管理模式也基本相同，而且兩家公司的網路資源也有很好的互補性，因此併購之後，可以擴大企業的規模，組成一個人型企業集團，提高市場份額，使各項資源得到更為有效的利用，增強專業效應，降低營銷成本和採購成本，集中足夠的經營進行研發，提高企業的核心競爭力，從而在與外資家電企業的競爭中獲得優勢

※戰略調整

為適應日益激烈的市場競爭，國美採取了兩項發展戰略。一是進攻型戰