窮盡的。這不僅成為我們不斷開發軟體產品的源動力，更成為我們進行所有業務的動力　。”　世界著名企業微軟正是以這種用人理念吸引著萬千上萬的畢業生和想進入微軟工作的人，無論的是它的企業管理還是它的用人機制，都可成為很多企業學習的榜樣，對於想進入微軟工作的年輕人，瞭解微軟，更是非常重要的面試前的必修課……蓋茨在擔任執行長的最後幾個月裡，鮑爾默得出結論，微軟原來的“公司目標”──讓每一個辦公桌上，每一個家庭中都擺放一臺電腦──已經落伍，主要原因是這個目標與現實是如此的貼近。於是他們苦苦思索，終於想出了一個新的目標：用功能強大的軟體來增強人們的辦事能力──讓人們可以在任何時間，任何地點，用任何裝置完成想要完成的工作。

這個設想聽起來非常簡單，但是卻給人無限的遐想。蓋茨也正是用這種不限定條條框框的方式來引導人們參與到微軟夢想的構建當中來。

蓋茨被微軟的員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。因此他也極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。

他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍彙集的一大批精明的軟體開發和經營人才，使自己及其公司矗立於這個迅速發展的行業的最前沿。蓋茨善於洞察機會，緊緊抓住這些機會，並能使自己個人的精神風範在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。

但是微軟特有的企業文化崇尚個性，崇尚自由，沒有為員工設定整齊劃一的規矩，給員工一個充分發揮個人想象力的空間。

蓋茨為員工營造的激情工作的文化氛圍讓每一個成員都擁有一份強烈的的使命感，但這種使命感只是讓員工迸發出更多的熱情來為自己工作服務，靠它們來啟發員工和幫助決定研究方向。高層管理者根據對科技趨勢、社會經濟演變、公司未來的發展方向和員工一起定下一個有啟發性的使命及研究的大方向。

對於細節，領導層可以提出自己的意見，但決定權在研究員手中。研究員在研發過程中得到領導層的全力支援，即使領導層並不認同他們的決定。

引導，但不控制，這成了微軟為員工提供想象力發揮空間的代名詞。除了研究院的使命和大方向外，研究的專案、細節、方法、成敗，都由研究員自己來決定。因此微軟可以放飛研究人員的思緒，讓他們的才智盡情地揮灑。

去過微軟公司的人大多會有這樣的感覺：一切是那樣的隨意，但又井然有序。我認為微軟身上具有一種“利於軟體公司保持技術與市場優勢”的文化特質。像火一樣，這種文化是外向型的，它變化多端卻又不離創新這個本原，強調務實卻又鼓勵冒險，推崇理性卻又充滿激情。能夠將看似矛盾的因素統籌並融合在一起，創造出旁人難於複製的文化，並以此實現智力能量的“聚變”，這是微軟的實力，也是微軟的魅力。

在創新的路上，只有兩種人，一種是領先別人的人，另一種是被別人領先的人。領先別人的人永遠讓別人跟著他走，被別人領先的人永遠跟著別人走。微軟特有的競爭性管理已經讓員工形成了永爭第一的稟性，這也註定了他們在市場上走的將是一條前無古人的道路。整個行走的過程，員工完全可以按照自己的真性情去決定。

在新經濟時代，一批超速致富的企業新生代不斷湧現，其新陳代謝的速度更是驚人。昨天還是行業領袖，今天已成過眼雲煙。在這大浪淘沙、適者生存的新經濟浪潮中惟一不變的便是技術創新。

雅虎、GOOGLE等一大批技術新貴的迅速崛起也為微軟的這些精英人物提供了示範的模板。一個個鮮活的例子強調創新的重要性。只有創新才能讓你有機會超越常人。要時時刻刻想著：“我如何跟別人不一樣，並且比他更好”，而不是“我如何與別人一樣好”。而這種思想正是微軟所強調的。

正如服裝界的競爭策略那樣，最先推出的新款式、新色系的廠商通常都是領導品牌，而當大家在學他們的時候，他們正在研究下一季度的創新產品是什麼，所以他們總是走在別人前面。在微軟從事的軟體行業，這個規律依然存在併發揮著作用。

當微軟的員工們試圖在不同的領域不受限制地走出第一步時，微軟的創新也就完成了。在微軟源源不斷的科研投入下，這種開掘想象力的新點子也接踵而來：有以網際網路為基礎的電視會議系統，這款名為　Ring…C