交椅上穩坐了十年之久，這並不是因為他的工資，而在於他擁有公司25％的股票。當微軟公司股票價格持續上漲時，蓋茨的財富還會水漲船高。

同樣，微軟公司付給員工的工資也不高，但公司有年度獎金和給員工配股。一個員工工作18個月後，可以獲得認股權中25％的股票，此後每6個月可以獲得其中12。5％的股票，10年內的任何時間兌現全部認購權。每2年還配發新的認購權。員工還可以用不超過10％的工資以8。5折優惠價格購買公司股票。公司高階專業人員可享受巨大幅度的優惠。

這是一種激勵和吸引人才的措施。比爾·蓋茨、史蒂夫和保羅·艾倫都樂意把股票分給員工。在員工被錄用之時按職位將不同數量的微軟股票免費劃到該員工名下，俟其離開時劃出，該員工可提取劃入日與劃出日之間的差額。據說，對微軟員工來說期權是比其他待遇高出數倍的一筆財富。

公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創立了一個“低工資高股份”的典範，這使得微軟公司職員的主要經濟來源並非薪水，而是股票升值。這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業的股權投資相聯絡，使得員工個人利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素緊密結合在一起，具有明顯的激勵功效。

這種報酬制度，造就了若干的百萬富翁。早在1994年，這個數字就達到了3000人。這場極具期待價值的物質激勵對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。

對於從事研究工作的學者們來說，很多時候，合理的物質回報並不是最重要的——在微軟亞洲研究院新技術開發部經理林斌的案頭，有一塊被擦拭得閃閃發亮的銅牌。這塊銅牌就是蓋茨專門用來獎勵微軟產品的研發者的獎品之一。

每一位參與微軟產品研發的員工都會獲得這樣一塊銅牌，上面鐫刻著其參與的專案的名稱。微軟員工“把獲得這樣的銅牌”看成是最大的榮譽，銅牌上的產品記錄越多，說明獲獎者參與的工作越多，貢獻越大。在林斌的銅牌上，就有“Microsoft　Windows　NT”、“Microsoft　Windows　XP”，“Tablet　PC”等十餘條紀錄。

由於每一種微軟產品都擁有數以千萬計的使用者，這塊銅牌的實質性意義便在於肯定了員工為提升人類生活與工作質量所作的貢獻——對於研究員、工程師和產品開發者來說，銅牌所帶來的成就感、滿足感是任何物質獎勵都無法替代的。

在決定獎勵的過程中，微軟公司對員工的業績考核採取經理和員工雙方溝通的形式。每財政年度工作伊始，經理會和員工總結上年度的工作得失，指出改進的地方，制定新一年的目標。目標以報表形式列出員工工作職能和工作目的，經雙方共同討論後確定下來，大概過半年時間，經理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作一次年中評價。年底時，經理還會和員工共同進行衡量，最後得出這個員工的工作表現等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數量。

雙向的溝通保證了評價的真實準確性，即體現公司尊重員工，發揮員工主動性的一面，也使得公司得到了更多的資訊反饋，使公司的發展目標得以夯實。

同時，微軟還以其極富魅力及感召力的企業文化吸引員工。一個人和一個團隊，在拼搏奮鬥了一段時間之後，磨礪可能會讓他失去一些動力。可能會失去方向，有時會產生迷惘，所以要舉行一些定期的員工激勵會議，給全體員工進行充電。微軟公司召開定期的員工激勵會議時，幾千名非常優秀的員工聚集在一起，在一個很大的體育場，所有的人為上一期目標的達成和下一期目標達成狀況搖旗吶喊時，這個時候鮑爾默開始出場，首先繞場跑三週，向每一個人揮手致意，員工受到他的激勵也會歡呼，相互呼應起到很好的互動效果。每一個人都期盼著這樣的會議，這樣的會議被稱為充電會議。

“觀眾方者成良醫，觀眾器者成良匠”，合理的激勵和良好的企業文化氛圍讓微軟的員工熱愛工作、瘋狂工作，從而使微軟這個軟體行業巨頭成為了能夠翩然起舞的大象。

重視智囊團的作用

1982年，比爾·蓋茨登上了美國《金錢》雜誌的封面。雜誌這樣評價道：“你可以喜歡他，也可以憎恨他，但你不可以忽視他。”的確，這個象徵高科技精英的符號人物已經並繼續主導著一個嶄新的時代。

如今，已經沒有人可以否認蓋茨與微軟的成功，優秀的人