在微軟這樣的軟體企業中，人才體系是多元化的，不同型別的人才都能找到自己的位置，獲得足夠的發展空間。由於微軟公司既擁有研究部門，又擁有生產部門，這兩類部門之間就要保持嚴格的分工和明確的界限。為此，微軟公司還專門為人才的發展設計了“雙軌道”機制，使得不同的人才都能憑藉自己的努力，獲得他人的尊重和認可。

在一般的公司裡，當一個員工表現非常出色時，領導會讓他在管理軌道上發展，先做經理，然後做總經理，再做副總裁，等等。但是，並不是每個人都適合從事管理工作，有的人就希望在技術的道路上鑽研下去。為此，微軟公司既允許優秀員工在管理軌道上發展，也允許他們根據自己的意願，在技術軌道上發展，甚至還允許員工在某個軌道上嘗試失敗後，轉入另一軌道發展。

這兩條平行的軌道為微軟為員工提供了足夠的上升空間。而對這兩條軌道，蓋茨的重視程度是毫無差別的。研究機構發展科技，生產部門製造產品，研究人員通常都是“思想家”，而產品開發人員更多的是“實踐家”。這兩類工作和兩種技術人員之間的差別非常明顯。

在最近的一次演講中比爾·蓋茨說，微軟公司要做兩類事情，一類是滿足使用者現在的需求，另外一類是滿足使用者未來的需求。這表明，微軟公司已經將科研和開發視作了公司發展的兩條主線。微軟既為兩類不同的機構制定了共同的目標，建立了溝通渠道，也嚴格劃清了二者的界限，為不同型別的機構制定了不同的考評制度。微軟透過在每個專業裡設立“技術級別”使得在不同的職能部門之間建立起某種可比性。

例如，微軟公司就擁有二十多位資深工程師，他們在公司的地位以及他們的收入都和從事管理工作的副總裁不相上下。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。

此外，微軟公司鼓勵公司內部人才的流動和發展。蓋茨就是這種舉措的推崇者。微軟的員工們最引以為榮的是，莫過於能被老闆比爾·蓋茨罵上一句：“你簡直是荒謬！”這就意味著他們所提出的創意出乎比爾·蓋茨的意料。

而現任的微軟總裁史蒂夫·鮑爾默則對每一箇中層管理者強調，你們管理的人才不屬於你們自己，而屬於整個公司。當發現某個人適合新的崗位時，史蒂夫·鮑爾默會直接躍過他的主管領導，做出人才調動的決定。微軟其他的各級管理者也都遵循類似的人才使用方式。這樣一來，微軟公司內部的人才流動比較頻繁，優秀的人才大多能找到適合自己的發展道路。

除了鼓勵人員的合理流動，微軟鼓勵研究人員充當新技術的推銷者，向產品部門推銷科技成果，同時也鼓勵產品部門把使用者需求和產業發展態勢及時反饋給研究部門。這些促進研究成果的轉移的措施從一定程度上也影響了員工自身的職業生涯定位。

如今，微軟已經將“員工職業生涯討論”列為了公司的制度，每年，每個員工必須和自己的上級討論一次自己對未來的職業生涯的設計。員工可以從很大程度上去決定和構思自己的職業生涯，同時也使上級增加了瞭解他們想法的機會，從而可以更從容地安排、調配資源。讓最優秀的人才在最合適的崗位上施展手腳，成了蓋茨在經營微軟時的一大特色。蓋茨的這招妙棋讓這群世界上頂尖聰明的年青人在微軟這個軟體帝國裡如魚得水，左右逢源。

用激勵挖掘員工潛力

比爾·蓋茨說：我之所以取得了今天的成就，我並不認為自己是什麼天才，我只不過是挖掘了自己潛在的能量。在編寫程式時，他是這樣做的，在經營企業時，他同樣也是這樣做的。微軟公司之所以能迅速崛起，與之非常重視人的作用，願意給予員工提供充分的空間，發揮他們最大的作用和潛能密不可分。

在二十多年前，蓋茨提出了一個宏偉的目標：讓每個人的桌面都有一臺個人電腦。經過短短27年的發展，微軟的這個夢想實現了。現在微軟作為在軟體行業最有影響力的公司之一，又提出了他新的目標：激發個人潛能，實現企業潛力。這成了微軟目前唯一的使命，這是一個偉大的目標——透過微軟的技術激發個人潛能，實現企業潛力。

在對員工的獎勵方面，蓋茨和微軟一直是最慷慨的。微軟的薪酬激勵體現在期權和股票上。作為第一家用股票獎勵普通員工的企業，毫無疑問，微軟樂意與員工分享財富，在這方面其他公司絕無可以出其右者。比爾·蓋茨在最初創業時就在爭取股份的多少，也是因為股票的增值空間之大。他一度在世界首富的