微軟整體的企業文化理念一直沒有改變。微軟核心理念是“激發每個員工的潛能”。因為蓋茨知道，人在有激情的情況下，做事效率與沒有激情是完全不一樣的。這就是說，激發你的潛能，當你有100％的能力的時候，希望你能做到120％。這是企業的管理理念，包含著企業文化在裡面，這同樣也是將競爭的理念匯入了進來，因為激情文化同樣也是競爭的文化。蓋茨從建立微軟到現在核心的理念是始終沒有變化的。

蓋茨說：沒有哪一個老闆會喜歡任用一個辦事拖拉，草率行事的人。我們隨處可以看見這樣一些人，他們之所以不能進步，往往都壞在一件更小的毛病之上——草率多誤。任何事情，一經過他的手，別人就再也不能放心，不得不再去複核一次，因為他做事情永遠是漏洞百出。換句話說，這樣的人就是沒有競爭能力，而微軟是不能容忍這樣的人存在下去的。

微軟公司的高明之處就在於不是靠制度管理，而是靠文化滲透。在微軟，一個軟體工程師的工資可以比副總裁高，這是其他公司沒有的機制。有一個在微軟做了12年的非常優秀的軟體工程師，他有很多機會做管理，但他拒絕了。他說第一，我對管理沒有興趣，我管不好人；第二，我就想把我的所有時間都花在技術上。按照傳統觀念，你不做管理，你只是一個兵，不是將，你的工資肯定上不去，但微軟價值觀是看貢獻，不是看職位。這樣的環境讓員工可以在自己擅長的領域充分地展現自己的競爭力。

在微軟，即使成功的案子也要了解成功的原因。因為只有這樣，員工普遍的競爭能力才能得到共同的提高。因此，當一個計畫完成，就會舉行檢討會，會中所有人都可以在坦誠不帶任何批判的氣氛下檢討他們所犯的錯誤，做為以後改進的參考。

當然，微軟更注重容忍失敗，因為蓋茨知道，只有容忍了失敗才會向成功邁進一步。員工的競爭力也在失敗的考驗中得到更大的提升。微軟不計較過程中的失敗，只管最後的成功，因此最後成功的才算數。如果一個方案最後失敗了，員工的績效就會打折扣，這不會影響他的長期發展，除非他一再失敗。同時，一個方案失敗還要檢討每個人的工作表現，不代表每個人都失敗。

在這種寬容而又充滿激情的工作環境中，微軟的員工具有強烈的工作熱情和工作慾望，具有雄心壯志；不滿現狀，能帶動別人完成任務，通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，就能完成更好的業績，並表現出超過其現在所負擔的工作能力；敢於作出決定，並勇於承擔責任；善於解決問題，比別人進步更快。這些要素的組合構建起了微軟強大的市場競爭能力，因此使得微軟往往在落後於競爭對手的情況下仍然能奮起直追，後發制人，最終贏得市場。

“我們公司與其他公司最本質的區別就在於所僱傭的員工素質不同。公司整個系統的基礎就是員工們敏銳的思維方式和驚人的工作效率。如果你的員工在幾個小時內就完成別人需要花許多天的工作，你就會擁有更大的靈活性，就會覺得有更豐富的資源可以利用。”蓋茨對此頗為自得。

前微軟中國的總裁唐駿曾經在公司裡提出“讓他人變得偉大”的理念。同樣是培養員工競爭力的一種方式。這個理念有一個制度配合，就是“優秀員工評選”。微軟員工最在乎這個獎，我的很多副總拿到這個獎時都是淚汪汪的，這個獎是公司內部給他的最高評價。這個獎還是員工晉升中很重要的一項考核。另外還有一個制約的制度，我們不斷地提醒員工“你不要忘了，你要去拿這個獎”。

在這種理念下，員工不僅僅要自己作的優秀，而且還要去幫助別人。“你都能讓別人變得偉大，你不就覺得自己更偉大了嗎？”　唐駿認為這種措施能在促使員工的競爭狀態下還保持公司整體的團結。很多新員工進來就會覺得：怎麼那麼多人願意幫我？這在其他公司是很少的。在這種企業文化中，他也會想去幫別人。

從數字上來看，唐駿的這種內部競爭合作的策略取得了實效。微軟中國創造了微軟歷史上最高的業績，連續六個月，每個月都創造了最高業績，這是歷史上的第一次，同時在全年的業績是微軟分公司增長最高的；無記名投票得出的員工滿意度從71％提高到79％，也是微軟82家分公司裡面最高的。至於無形的指標，例如微軟在中國的整體形象，微軟跟媒體的關係等等都得到了充分的改善。

而唐駿個人的經歷告訴我們，每一個員工在微軟，都有機會接觸到更高層次的挑戰。只要擁有競爭力，一切皆有可能。1998、2000和2001年，他是