的專長。

微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發表任何意見而不必擔心遭到處罰的環境。在微軟，扁平化的組織架構、開放民主的工作作風使每一個有才華的人都會有機會實現把自己的成果融入產品去影響千千萬萬人。這個寬鬆的氛圍讓所有的員工都有機會嶄露頭角，獲得管理層垂青的機會。

而且，蓋茨還提倡微軟的各級主管都爭做“開明”的領導。每個部門要“為公司尋找到比自己更優秀的人”。主管只為下屬提供工作方向，而不必事事躬親。因此領導對下屬的工作是“引導”，而不是“控制”。

微軟的管理者對外部市場的爭奪也非常起勁，因為市場同樣關係到內部的晉升。在公司內外，他們都追求每時每刻百分之百的佔有。注重論資排輩的老式公司的管理者們永遠也無法在這樣的競爭環境中獲勝，事實上，他們根本也搞不明白自己在和誰競爭。

在微軟，有時是事情已經確定，例如某崗位已確定職能和任務，然後才去招聘物色適合做這種工作的人員。但更多的時候，微軟是因人設事，有哪種特長的人才就安排哪種事，例如微軟專門成立了自己的研究院，擇用了在計算機方面有某種技術特長的人，由員工自己選擇課題，設立相應的技術開發部，充分發揮這個人才的特長，開發新產品，為企業創造效益。這種培養模式讓員工找到自己的興趣所在，從而能夠在最短的時間內成長。

當然，微軟公司在注重培養管理骨幹的同時，也採取雙重職業途徑的方式對專注於技術領域，拙於經營管理的明星員工進行安置和培養。蓋茨知道，在高科技世界裡，專業知識和管理技巧同樣重要。對於並不具備領導能力的專長員工被管理者“獎賞性”的提拔為行政官員，其管理成效可想而知。而微軟推行的雙重職業途徑不是從合格的技術專家中培養出劣等的管理者，而是允許組織既可聘請具有高技能的管理者，又可僱傭具有高技能的技術人員。

微軟公司建立的晉級制度，在技術部門和一般管理部門建立了正規的升遷途徑。首先，每個專業裡設立“技術級別”，級別用數字表示，起點是本科畢業的新員工為9級或10級，高至13、14、15級。對於程式設計師，13級已是非常之高。級別反應員工表現和基本技能，也反映經驗閱歷。同時級別與報酬直接掛鉤，開發人員屬於報酬最高的一類，從其它公司跳槽或挖牆腳來的資深開發員可以不時協商工資額，可使工資超過本級別的平均水平，因為開發人員是軟體公司的“主角”。

在這種環境下，技術專家能夠而且允許將其技能貢獻給公司而不必成為管理者。這些領域的人員透過增加他們的專業知識和技術水平，對企業做出貢獻，得到報酬而不進入管理層。不論是在這條途徑的管理或技術方面，每個層次的報酬都是可比的。這樣既充分保護了技術人員的工作激情，又使得真正有管理潛質的人早日脫穎而出。

訓練競爭能力

在大多數的公司，某項成功可能可以讓你輕鬆個10年，但在微軟，這樣的成功只代表你下個工作可能會做得更好，微軟絕不會讓人員停留在過去的成就上。在微軟，今天的績效不代表一切，任何人想要停留在原地就會被別人超，因此，在這種環境下，人人都要全力以赴，任何人都不許找理由或藉口。

蓋茨在談到員工提升的問題時說：人不應該心存自私的思想，這是通往成功之路的最大障礙。有些青年常驚奇他們上升得太慢，如果老闆再告訴他們：“這完全是因為你太自私的緣故”，他們一定會愈發驚奇了。實際上，他們只要替老闆想想，就知道一個忠實、刻苦、和善、寬懷的員工，確是他們所最需要的，同時也是最易得到提升的了。

這樣看起來似乎無理，但微軟關心的是成功，而不是講道理，微軟是一個完全成功導向的公司，這也是它吸引員工的地方，同時由於這種處處以成敗論英雄的方式也自動選擇和淘汰員工，只有最成功的人員才能被留下來，不斷晉升。微軟平均每18個月便會進行機構重組，許多專案小組被解散或重新分配。

在傳統的企業中用算術和時間賽跑，要加快開發執行速度，只有加多人手，人多好辦事。蓋茨卻自有另一套數學公式，用少數精兵挑戰時間管理。“增加人手沒辦法加快操作速度。”他指出，“只有找少數真正的高手，給他們完全的信任才行。”他牢記當年羅馬帝國般巨大的IBM找上小而兼具創意與速度的微軟合作的原因：“小就是美。”因為小同時也意味著活力和競爭力。

雖然微軟公司經過了風風雨雨這麼多年，但