的小公司――hotmail公司。

雖然對手僅僅是一個不過20餘名員工的小公司，但是出於對這次併購的重視，微軟公司的董事長蓋茨親自出馬，坐在談判桌前，與hotmail公司年輕的創始人進行面對面對購併條款進行談判。在談判過程中，由於資訊充分，溝通及時，雙方從接觸到最終簽約時間還不足三個月。

這種科學而大膽的決策為微軟帶來了一個又一個關於風險投資與企業購併領域經典案例，而微軟公司也正是藉助於hotmail所來的註冊使用者和迅猛增長的業務，使自己旗下的www。shubao2。com網站，一躍成為全球註冊使用者最多和訪問量最大的三大網站之一。微軟公司也再一次執住了時代之牛耳。

即使微軟不是最早在某一領域開展工作的，但是由於微軟在財務上有很大的自由度，所以就能自己決定是否把錢投向那些被認為值得做的事情。蓋茨的貢獻就是有先見之明，並且透過強有力的決定使它最終得以完成。

同時，微軟公司還採取一系列高科技資訊化的管理手段，使得公司在人員、產品、客戶、技術等等方面都採取了世界上最先進的管理，使得做決策時，無論IT發展形勢如何，微軟公司也可以始終立足於不敗之地，在全球低迷狀態下保持高速增長。技術競爭力是微軟永遠追求的方向，確保微軟技術領先的地位是其發展的根本動力。

不做公司能力範圍之外的生意

在商戰中，蓋茨永遠不會忘記數年前日本電子巨人索尼進軍好萊塢慘敗而歸的故事。這對於電腦業界人士是很好的教訓。前景瑰麗的構想有時不見得是一個好生意。蓋茨因此也為自己定下了一個規矩，不去做公司能力範圍之外的生意。 就像當初日本富豪瘋狂收購歐洲繪畫瑰寶時一樣，Sony公司對美國娛樂業的收購同樣讓人大跌眼鏡。在19世紀80年代末期，曾賺得天文數字、穩居電子消費市場前列的索尼公司突

發奇想，一度打算大舉進軍娛樂事業，希望將其電子產品的優勢，配合娛樂事業，創造一個比迪斯尼更大的集團。

儘管索尼公司做了十分細緻的計劃，但是，他們忘記了管理娛樂事業不同於電子產品製造。同時他們也忘記了日本人的管理模式，與美國的具有強烈個性的娛樂事業，非常難以配合。最後，這次進軍娛樂業的嘗試令索尼公司慘遭失敗。1994年至1995年，索尼出現嚴重虧損，這個昔日的電子巨人幾乎因為橫跨娛樂業而身陷泥沼不能自拔，直到1997年才擺脫窘境。

曾經憑藉Walkman和PlayStation等消費電子產品改變了一代人的生活方式的索尼公司一直以來以其獨特的大膽與冒險的傳統引領著世界的潮流。在前總裁出井伸之的帶領下，索尼曾連續3年不斷變幻自我定位，但是這種追求時代制高點的快速變化始終沒有給索尼公司帶來實質性的收益。

相反由於索尼的冒險精神驅使著他在眾多陌生的領域頻頻出擊，反而使得索尼在多元化的發展戰略下在所有領域都遭遇競爭，公司原來優勢產業電子業務也在這種戰略的影響下顯露頹勢。手機方面已落後於諾基亞、摩托羅拉和西門子，膝上型電腦方面逐漸敗給NEC和富士通，DVD方面則落後於松下。數碼相機和彩電領域的情況也不容樂觀。在一片頹勢之中，出井伸之也於今年黯然離職。

索尼公司這次慘痛的教訓，時時提醒著聰明的比爾·蓋茨，不管在任何時候都要不忘冷靜，不要去做任何自己不擅長的事情。的確，沒有經過仔細考慮的跨行業兼併，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。

波士頓諮詢公司收購合併研究部主任馬克·西洛爾對上一輪併購狂潮中超過300起重要併購的研究結果表明收購併不能使企業更強大，也不能為股東創造更多價值。在他調查取樣的六個年頭中，61％的買方對股東財富造成了損害。交易達成一年之後，失敗公司的平均收益率低於同行25％。所有買家的平均收益率低於同行4。3％。

翻開蓋茨的發展史，你就不難發現這位世界頭號富翁，既沒有高大的廠房，也沒有堆積如山的原料和產品庫房，只有軟盤和軟盤中儲存的知識。他就是依靠著軟盤和軟盤中的知識，在短短的20年裡創造了神話般的奇蹟，到1997年底，公司擁有資產460億美元，其市場價值已超過美國三大汽車公司的總和。

因此，蓋茨在企業發展的過程，也一直只是將軟體作為自己主攻的方向。無論外界的誘惑如何，蓋