於他這次重建的成功，前來請求坪內接受重建的不景氣的造船公司絡繹不絕。但坪內並不是一股腦全部接受，而是透過詳細的調查研究，選擇了其中有可能回覆元氣的公司。就這樣，到１９８４年為止，他先後接受了高知重工、開成造船、佐世保重工等一系列造船公司，形成了以來島船渠為核心的日本第一大造船集團。 為了挽救這些企業，坪內可謂鞠躬盡瘁。早上５點就起床，直到晚上１２點才睡，面對重重困難，他表現出極大的忍耐力和韌力，還要承受各方面的巨大壓力。在對佐世保重工的重建中，因為要重新最佳化工廠，他必須裁掉冗員，為此被工人罵為“吸血鬼”、“惡魔”，但是在坪內的堅持下，堅決“以最少的人員換取最大的經濟效益”，使佐世保扭虧為盈，提前還清了債務。 來島船渠事業蒸蒸日上，坪內並沒有滿足，因為他明白，以一業為主，輔助以別業，才能更好、更安全地發展，如果只是堅持一個領域的發展，那是非常不智的。而他下一步的目標就是旅遊業。他投資５億日元，開發了６口溫泉，向松山市內各單位供水。他又創辦了一家名叫“奧道後”的飯店。飯店依山勢而建，長３５０米，是當時世界上最長的飯店，計有１７０間客房，可容納５００名客人，總投資為２０億日元。 坪內為了擴大對自己企業的宣傳，不惜每年花５億日元進行廣告宣傳。他請了著名作家柴田鏈等，專門以“奧道後”為題材寫小說，擴大知名度。“奧道後”飯店的知名度越來越高，效益更是“日進斗金”。坪內於是又花巨資買下了東方飯店，讓自己“重建大王”的美譽又在飯店旅遊業傳揚開來。 １９７１年，愛媛縣的東邦相互銀行發生了嚴重危機，眼看就要倒閉，於是坪內又把手伸向了金融業，接管了這家銀行。這家銀行共有３２家分行。坪內選擇了條件最差的一家分行做示範點。這家分行位於一個小鎮上，小鎮只有１．５萬人口，分行卻混亂無比。坪內首先把１０名員工裁減為５人，並下令半年內使該分行存款額增加一倍。５名員工為了保飯碗，主動“找米下鍋”，四處找親朋好友、陌生人家和商店吸納存款，結果只４個月時間，分行存款額已增加了一倍。這麼一來，另外３１家分行也不敢怠慢，營業員甚至跑到偏僻山區，去爭取小額存款。３個月內，東邦相互銀行的存款便由９億日元上升到２９億日元。 作為一個外行去重建自己根本不熟悉的公司，坪內壽夫的成功說明了，經營藝術有時是相通的，並不侷限一處。更有力的事實還在後面，１９７５年，應人要求，他又涉足新聞業，重建了原先為高知新聞社主辦的地方報紙《新愛媛》，超過了當時已有百年曆史的《愛媛新聞》，成為當地第一大刊。 起死回生的秘訣 坪內集團１８０餘家企業當中，大部分都是經營不善、負債累累的公司，坪內壽夫接手後經重整使其興旺發達的，而在這些企業的重整中，他從來不援用《破產法》，而是全部採取債務絲毫不減免的“自主重整”法，以獲取債權人的信賴與長久支援。可以想見，這中間的難度是相當大的。 大多瀕臨倒閉的公司，從管理人員到職工都已經喪失了事業心，自由散漫。要將勇氣和活力注入到每個職工的身上，使得人人承擔起改造企業的職責，企業才會得以振興。同時，為了儘快取得成效，整頓期間要採取減少工薪與休息、停發獎金等措施，這是嚴厲的，直接損害了廣大職工的眼前利益。在重整佐世保重工時，就曾發生了長達３個月的工人罷工事件；後來有１４００名左右的員工提出辭職，需發放退休金、遣散費等。可以想見，坪內壽夫的整頓，來自內部的難題是巨大的。 然而，這些想象不到的困難，之所以都被坪內壽夫一次又一次地順利化解，其根本原因在於他自己以身作則的“為企業服務的精神”。在重建“佐世保”初期，坪內壽夫雖然是最大的股東，但卻提出“不領工資，不要股息”，甚至“自己負擔企業的社交費”。當採取降低工資措施時，坪內就明確宣佈：“這是我向大家借的，經營好轉後，我一定償還。”    
重建大王（3）
不僅如此，坪內多次說過，重建企業沒什麼秘訣，就是：讓員工們正常工作。培養人才、重視人才，用最精簡的人才取得最大的經濟效益，這就是他的“少數精銳主義”。 他不僅重視高效率人才，也不歧視低效率人才，他說：“我們從不放棄任何員工，只要教育他們、重視他們，使他們樹立工作的意願，他們就會把工作幹好，因為只要肯做，任何一個人都可以把工作做得很好。不能因為低效率的人資質差就輕易放棄。教育低效率者也許要花費很多時間，但從長