守；8月，德軍兵臨列寧格勒城下；9月19日，基輔淪陷；11月底，德軍進抵莫斯科城郊，他們已看到了克里姆林宮尖頂上的紅星。

事實上，在戰爭前夕蘇軍飛機數量是德軍的4倍，坦克是德軍的5倍，大炮數量也超過德軍。但蘇軍竟然敗得如此之慘，短短几個月就讓德軍兵臨莫斯科城下。大家想一下，這究竟是什麼原因？”克勞士比提出了問題。

“德軍閃電戰突襲，令蘇軍措手不及。”蓋瑞先說。

“斯大林在30年代對軍隊的大清洗，使紅軍喪失了眾多久經考驗的軍事領導人，嚴重削弱了戰鬥力。比如：第一批被授予紅軍元帥軍銜的5人中有3人被處死；211位副國防人民委員無一倖免；15名集團軍司令員有13人被鎮壓；57個軍長有50個被清洗；直至1938年紅軍師以上軍官中只有39％還保持原有職務。”楊給出了充分的理由。

克勞士比：“這些都是蘇軍失利的重要原因，但最主要的原因在於蘇聯領導人，也就是當時的蘇共中央總書記斯大林仍然沒有擺脫一戰時的陳舊思想觀念，存在著嚴重的主觀主義，經驗主義。斯大林主觀地認為在兩個星期內，蘇軍能夠挫敗德國的首次突擊。基於此，在研究戰略問題時，蘇軍在遼闊平坦的西部邊境地區沒有采取必要的戰略防禦部署，在國家腹地亦未建立起縱深梯次配置的戰略防禦體系。

由此我們可以看出，統帥對於戰爭的輸贏起著至關重要的作用。”

“‘強將手下無弱兵’嘛！一群羊在一頭獅子帶領下就會變成一群獅子；相反，一群獅子被一隻羊帶領，過不了多久，這群獅子就會變成一群羊。”楊打了個形象的比喻。

“但是，在我們今天大多數企業中，企業領導者對於質量文化的變革的關注卻不容樂觀。”克勞士比提醒大家。

“的確，”比爾帶著憂慮地眼神：“大多數優秀的企業注重的只是過程管理，在此基礎上一手抓技術，一手抓文化。況且許多企業還談不上過程管理，基本上還停留在經驗和要素的管理層次。

另一方面，許多企業的領導，可能由於是技術出身，往往對‘技術攻關’情有獨鍾，甚至上千萬元的投入在所不惜。而對於員工的教育和培訓，對於企業文化的建設卻漠不關心，使企業的教育工作流於形式，培訓部門形同虛設，有的甚至乾脆撤銷了教育培訓中心。相比之下，當年傑克·韋爾奇上任之初燒的第一把大火就是撥款修建GE的管理學院，而當時他們的經營狀態並不是太好。這就是區別所在。”

“在中國也不例外，從‘全面質量管理’到‘質量獎’，從ISO9000到6個西格瑪的方法；許多企業在這方面與世界同時起步，但因沒有致力於建立質量政策與文化，而捨本捉末地尋著時髦的工具與技巧：管理層對八股文式的成果彙報、獎章、證書情有獨鍾；員工失去了熱情，學會如何與問題為伍，妥協、讓步成了家常便飯。質量，總是在高層的高談闊談與基層的嚴峻現實之間舉步維艱。儘管質量人員冥思苦想地去尋找所謂的靈丹妙藥，失望還是一次次地向他們無情地襲來。

造成這種情況的根本原因，就是企業領導不知道不符合要求的代價，認識不到問題的根源。如果採取事先防治錯誤的質量管理體系，那麼只需要少量的費用來教育、培訓員工和調整工作程式，將為企業省下大筆的資金。”楊滿臉的遺憾。

“還有，”比爾從另一角度補充：“許多企業都是由下往上管理，首先要求員工做到的，自己卻沒有做到。”

“所以說‘大海航行靠舵手’，領導的決心與參與、核心骨幹隊伍建設是企業建立質量文化的兩個關鍵。”克勞士比重重地握了一下拳頭。

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大海航行靠舵手（2）

“一個部門的員工就像一面鏡子，能夠映照出部門領導的風格和能力。同時，培養員工的原則應該是掃樓梯式的從上往下，從自己做起。要求別人做到的，自己必須先做到。”

“那麼，在質量管理的變革中，企業的高層領導應該怎麼做？”克勞士比問。

“首先是確定領導的質量角色。在全球享有盛譽的質量管理界大師明茲伯格將企業領導所擔任的角色分為相互聯絡、不可分割的三類，共計十種角色。”克勞士比在黑板上迅速寫下以下內容：

人際角色：具體分為名義首腦、指揮者、聯絡者三種。

資訊角色：具體分為資訊監聽者、傳播者、發言人三種。

決策角色：具體分為企業