形而上學。

先來了解一些資料。

有資料表明，我國住宿業總體規模不少於60萬家，其中，單體酒店佔比在80%-90%左右。據某網2017年公佈的資料顯示，在該網的4萬家會員酒店中，約70%為單體酒店。周方遠前世看過一篇文章，說2017年，全國連鎖酒店客房的市場規模大致為320萬間，全國住宿業客房總規模約1677萬間。依此推算，連鎖酒店佔據整個住宿業市場20%左右，也就是說，單體酒店的比例高達80%。不同統計資料都顯示，單體酒店在我國市場上仍佔據絕大多數，具有壓倒性的數量和地理分佈優勢。

連鎖酒店品牌優勢明顯，但運營成本略高。

連鎖酒店的發展模式就是從西方學習而來。

一方面，連鎖酒店由於在市場中有著較高的市場影響力，因此，相對於單體酒店而言品牌優勢更為明顯。但另一方面，連鎖酒店的運營成本相對更高。眾所周知，絕大多數連鎖品牌都要向管理公司支付一筆價格不菲的管理費。同時，為了便於品牌的管理，連鎖品牌酒店運營管理手冊對於不同地域、不同客群市場的品牌標準實現了統一。這就會引發一個問題，就市場而言，我國地大物博，統一的標準面對不同的地域、客群或者經濟環境，會表現出“不適”性。

而在市場高度競爭或者經濟下行時，經營成本往往決定著企業的“生”與“死”。

而等到網際網路時代到來，連鎖酒店與單體酒店市場競爭迴歸到同一起跑線。在國內市場沒有OTA巨頭的時代，連鎖酒店品牌的會員體系市場優勢十分明顯，這也是連鎖品牌在國內市場大力擴張的殺手鐧。一些著名的國際、國內連鎖品牌都建立了自己的會員體系，比如萬豪酒店集團的SPG、洲際酒店集團的優悅會、開元酒店集團的商祺會、錦江酒店集團的wehotel等。這些會員體系在此時我國的酒店市場優勢非常突出，很多單體酒店感覺壓力山大。

隨著中國網際網路時代的到來，特別是國內OTA巨頭的崛起，以攜程、美團為代表的線上預訂系統為單體酒店提供了一個網際網路大會員的平臺，所有單體酒店都共享一個巨大的會員體系，那就是OTA會員體系。本土的OTA體系更加了解國人的喜好和標準，它們的發展壯大，衝擊了各大連鎖酒店集團引以為傲的集團會員體系。

在市場中，也引發了好幾次OTA和酒店管理集團之間的會員“戰爭”。同時，也造成了很多連鎖酒店品牌會員向OTA會員的大遷移。與此同時，網際網路背景下成長起來的新生代已經悄然進入市場，他（她）們崇尚個性消費，不唯品牌，只唯個性，崇尚自由消費和追求自我，這樣的消費特質催發了市場的變化。因此，在零六年這個當口，國內酒店市場，連鎖品牌和單體酒店已經開始站在了同一起跑線，平等地賽跑，最終比的是服務、產品以及價效比。

連鎖酒店管理架構更規範，單體酒店更靈活。

這樣的架構可以保障服務和管理的穩定性，但也有可能造成人力成本浪費。比如，設定的崗位層級過多，而且部分崗位的人員冗餘，組織效率低下等。單體酒店管理架構則更加靈活，可以根據市場的實際情況進行調整，但也有可能造成管理的不穩定。

在適應不同市場方面，單體酒店在管理用工成本上更具優勢，連鎖酒店則更加規範。

這種管理架構沒有孰優孰劣，最終的衡量標準要放在市場經濟背景和酒店所在地區消費群體特點這兩個大框架下來看。對於經濟不發達但對利潤要求很高的地區，單體酒店的管理架構更具優勢；對於“北上廣深”這樣市場活力好且消費能力強的大型城市和目的地來說，連鎖酒店的管理架構更加規範，也更適合。當然，同一地區的酒店業主也有不一樣的投資回報訴求，不可以偏概全。

連鎖酒店對落地區域有限制，單體酒店可“遍地開花”。

部分中高檔連鎖酒店品牌對酒店所在地區有著嚴格的限制，就以目前的情況而言，一些國際五星級品牌一般只考慮在國內的一、二線城市落地，三、四線城市均不考慮。不過最多再過幾年，隨著國內經濟的發展、品牌理念的變化，這種現象很快就會發生巨大的轉變，三、四線城市也出現了很多國際五星級酒店。為了儘可能保障專案的成功，連鎖酒店會對所屬地域進行嚴格的篩選，這也是其自身品牌定位的市場需求，無可厚非。

大家都知道，酒店行業除了商業屬性之外，還有一個更重要的屬性——社會民生屬性。

酒店不僅是地域城市