足的資產，以籌集資金。 另外，我還決定，在1993年夏天，我將不再公佈任何重大的決策。 保持公司的完整性 我已經記不清自己具體是在什麼時候決定要讓IBM保持完整性的，也記不清是什麼時候首次正式公佈這一決定的。我一直強調，IBM公司的規模和它在全球的廣泛地域分佈就是公司一個獨特的競爭優勢。然而，我也知道，做出這樣的決定，也不是什麼太難的事，原因如下。 當電腦產業初現端倪的時候，其產業模式就是作為一個整體的、不可分割的一攬子面貌出現在客戶面前的。當一家公司買了一臺電腦以後，隨之而來的就是諸如微處理器和儲存器等這些與系統相吻合的所有基礎技術產品、所有與硬體相匹配的軟體，以及所有的系統安裝和維護，這些都是進行捆綁式銷售的。客戶基本上是在購買系統的同時也購買安裝和除錯，顧客在這一過程中只需一次付款。這種模式是IBM創造的，而且很久以來，在美國也只有很少的幾個競爭對手是以完全整合的形態出現在電腦產業的，通常這些競爭對手稱之為BUNCH，即巴勒斯電腦公司（Burroughs）、通用自動計算機公司（Univac）、美國國立現金出納機公司（NCR）、控制資料公司（Control　Data）以及霍尼韋爾公司（Honeywell）等。同樣的整合式電腦公司也出現在日本和歐洲。 20世紀80年代中期，又出現了一個新的電腦產業模式，該模式認為，縱向聯合的方式已經不再是企業發展的出路，一些新興的成功的資訊科技公司將提供一攬子業務中小範圍和橫向的部分產品。因此，出現了一些只銷售資料庫的公司，還有一些只銷售作業系統的公司，以及只銷售儲存裝置的公司等。突然之間，電腦產業中的競爭對手就一下子從過去的少數幾個演變成了數百個乃至數千個，其中大部分競爭對手只銷售單一的和一小部分的電腦產品。 正是在這種新環境下，IBM遭受了挫折，也正是在這種情況下，公司內外的許多觀察家和專家也都據此強調要將IBM分割成幾個獨立的事業部，以應對公司所處的逆境。然而，這種解決問題的方案在我看來只是一個機械式的反應—在沒有真正瞭解什麼才是導致電腦產業市場分割真實原因的情況下，對新競爭對手的所作所為而採取的一個機械反應。 以下這兩個因素，是真正推動客戶支援這一新的、細分的供應環境的原因： *　客戶想打破IBM對該行業的經濟壟斷—撕開IBM的價格保護傘，這種價格保護傘使得IBM能夠以捆綁價格銷售其產品，並從中獲得相當高的利潤。 *　客戶越來越對將運算能力傳遞給員工個人感興趣（其術語是“分散式”運算，用以與主機的“集中式”運算相對應）。 IBM在傳遞分散式運算方面十分緩慢，而許多小型公司則填補了這一空白。這些公司在傳遞整體的組合式解決方案方面沒有一席之地。因此，他們為基本的IBM系統提供附加產品，並圍繞著IBM的中央處理集線器建立自己的產品。顯然，當IBM不願意進入個人電腦市場的時候，這些就是英特爾和微軟的所作所為。 因此，客戶其實並不想要一個完全只提供細分產品的供應商。他們更高的目的是要將更激烈的競爭引入電腦市場，並尋找一個新運算模式的供應商。 他們的這一目的達到了。到20世紀90年代初期為止，電腦產業中的數萬家公司—其中有很多都只生存了數月或數年，都從市場上消失了。但是，這一動力機制也給電腦產業帶來了衝擊：電腦產品的價格更低，選擇性也更大（值得一提的是，個人電腦產業鉅子微軟公司，取代了IBM，成為電腦產業的老大。所不同的只是，當年IBM依靠的是電腦主機業務，而微軟公司則依靠的是臺式操作環境系統）。&nbsp&nbsp

財務止血（2）

儘管電腦產業中所發生的這些重大重組活動的結果是良好的，但也帶來一個非常不理想的後果，那就是，客戶現在不得不將技術整合到一個可以應用的方案之中，以便符合他的業務要求。以前，有一個總承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韋爾；現在，新的產業結構中，客戶只有自己負責將所有的電腦整合工作承擔下來。 由於整個電腦產業尚缺乏統一的產業標準，因而這一問題將變得更加複雜。電腦產業中的競爭者，與我所知道其他產業的競爭者不同，他們都在試圖制定他們“自己”獨特的標準，如果沒有帶來很高的價格，他們是不會讓產業中其他公司與自己的標準相關聯或者瞭解自己的標準的。因此，標準的不和諧和要求的重疊，使得產生一個簡單的解決方案都顯得十分的困難（在下文中，我將繼續