的今天。雖然要依靠技術作為支撐，但飛機制造業其實就像是個人間的競爭，那些具有遠見、大膽創新、專注於公司利益，對自己公司和股東情況有充分了解的人才能取得勝利。皮埃爾松證明了這條定律，他頗具遠見、膽識出眾，同時擁有優秀的判斷力和強大的個人手腕。值得一提的是，正是這種手腕使得他能夠說服空客的同事遵照自己的思路對公司的事務進行合理的運作，勸說生性好疑的美國客戶放棄了對波音的依賴，轉而購買空客的飛機。

皮埃爾松被人稱作是“比利牛斯的野熊”，現在他定居於科西嘉島一個離巴斯蒂亞不遠的小港後面的山上，在那安享晚年，偶爾也會去尼斯住段時間。空客曾經送給他一艘船作為告別的禮物，他有時會帶上自制的魚線坐上這艘小船釣釣魚，悠閒度日。

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第1章　行業霸主的挑戰（2）

皮埃爾松在1985年接管了空客，正好碰上當時的波音總裁桑頓·威爾遜（Thornton　Wilson，航空業稱他為“T　Wilson”，是一位很多方面和威爾遜極為相似的重要人物）退休離任。威爾遜和皮埃爾松一樣，也是一名精力充沛、果斷幹練、極具手腕的領導者。如果說皮埃爾松的上場意味著空客輝煌史的開始，那麼威爾遜的離任則意味著波音衰敗期的到來。波音和空客的時運完全和這兩位在任時間交錯的著名領導人物有著密切的因果聯絡。

這兩個重量級人物在飛機制造業和飛機發動機產業都做出過卓越的成就，即使是競爭對手也對他們十分尊敬，其中的部分原因是因為他們都屬於實幹型的管理者，對於飛機每一方面的知識和技術都瞭如指掌。兩人都曾經在飛機制造廠的底層做過工人，從事過各種基礎工作。在空客，大家都說，皮埃爾松可以根據自己所學的飛機知識和任何一名工作者進行交流。如果他對員工說一句“我們一定要在10天內建好飛機完成交貨”，就意味著“你們這些傢伙最好馬上就能幹完，否則我們就要因為交貨延期而被重重地罰款”，這樣的命令沒有人敢違抗。

威爾遜則會在食堂裡和工人們坐在一起吃上一頓午飯，並從他們口中瞭解各項生產情況，如果他感覺有必要，就會召集相關的管理者把自己以前在這方面所掌握的知識和技巧傳授給對方。波音並不是由他建立起來的，但公司裡的人都稱他為波音的創始人。公司以前的一位管理人員曾說過：“威爾遜推動了整個公司的運轉，他沒有被動地受公司的事務所左右，他一直在超越自己的極限。”

和皮埃爾松一樣，威爾遜對公司利潤有著天生敏銳的嗅覺。雖然知道波音在世界商務客機制造領域佔據著最震懾人心的霸權地位，但他沒有因此而狂妄自大、不可一世，而是儘自己一切可能來保護這一成果。威爾遜從來不喜歡開展多元化投資，他認為這就等於把公司的資源放到一個瞭解較少或者完全沒有接觸過的領域，完全是個愚蠢的做法。他的這一點看法在很多趣聞中可以得到證明，例如，1975年剛剛獲得馬薩諸塞灣交通委員會總裁和執行長提名的羅伯特·克利（Robert　R。　Kiley，美國人，2001年接管倫敦地鐵系統，成為當時轟動一時的新聞人物）與威爾遜的一次著名會晤就是最好的例子。

當時馬薩諸塞灣交通委員會剛剛購買了一批有軌電車，這些車輛產自維託公司（Vertol，美國直升機製造商，隸屬於波音公司）——已經在1960年被波音收歸旗下，當時威爾遜掌管波音已有10年。克利回憶說：“這些新機器的配備將會迅速成為一個難度很大並且難以解決的問題——這一切簡直難以讓人接受：圓滑的外型、過高的技術含量、複雜而又不方便的車門、上千個可移動零件的構成、某些零件還需要用電來啟動以及可怕的壓力反應系統，給我們帶來許多的不便，我們要控告波音公司。”

克利描述了當時的情況：“某一個星期六的早上，我一個人在波士頓的辦公室裡。樓下的一名門衛打電話來說有個叫威爾遜的人正在門口等著，想要見我。當我發現這個人竟然是波音的執行長時，我馬上下樓親自領著他來到我的辦公室。他告訴我說，自己對這次的事件感到很不安，覺得這些電車涉及到的技術領域是波音並不熟悉的，他為此向我表示道歉。威爾遜還表示，他認為波音不應該背離自己已經熟知的產業而進行無意義的冒險。他說：‘克利先生，我唯一關心的事就是如何去維護我公司的聲譽，為此，我願意做任何你要求的事情來挽回這次的事件所造成的後果。’事實上，他要求為馬薩諸塞灣交通委員會