剛進入明尼蘇達礦業及製造公司時的情況一樣，邁克納尼被波音公司看作是第一個外來的管理者。但他在這個行業內外所掌握的商業經驗比公司前任更多。《西雅圖時報》（Seattle　Times）在自己的專欄中稱他為“一名企業中的超級巨星”。在6月30日那一天，邁克納尼接受這份工作的決定被報道出來後，股市投資者的搶購將波音的股票價格上抬到了美元，也就是上漲了7％，達到了四年以來的最高點。就在當天，明尼蘇達礦業及製造公司的股票卻下跌了美元，即。

也許才華真的比其他人要出色，邁克納尼剛開始就能夠很好地駕馭波音的企業文化模式，雖然這種模式是在過去10年間建立的，和現在的情況肯定有些不適應的地方。而在圖盧茲，這一年的早期時候，約翰·萊希（John　Leahy），一名空客的高階副主管，並且在銷售管理方面取得過很大業績的美國人，曾就波音正在尋找新的領導人以及哪些人有可能被列入候選人名單這些問題進行表態時，認為邁克納尼最有可能擔此大任。萊希說：“我們非常希望邁克納尼繼續留在明尼蘇達礦業及製造公司。”

在空客突飛猛進的時候，公司裡就有些人警告說不要過分沉迷於當前的好訊息而對緊迫的形勢視而不見，應該有所警惕，事實證明這話是對的。這些提出告誡的人中就有讓·皮埃爾松。在2004年6月，退休後在科西嘉自己的小船上悠閒釣魚的皮埃爾松就說過：“　空客驕傲的態度已經改變了各方陣營的情況，圖盧茲現在的情況就是證明。我們公司很難成為行業第一，不過要緊跟上第一名還是可以做到的。我的企業戰略非常簡單，因為我們根本沒什麼傳統需要去保持，而當你擁有了完整的生產裝置就不是那麼回事了。你是願意投入精力維持現狀，還是去努力製造新產品？如果是我，我又會如何選擇呢？”

曾任空客北美分公司的總裁和執行長，現任高階採購副總裁的亨利·庫普隆（Henri　Courpron），和皮埃爾松在人生態度和做事風格上極為相似。在皮埃爾松發表上述言論一年後，庫普隆也說了意思相似的話：“我們沒能成為業界第一名。我們自己也清楚成為第一比想要成為第一困難很多。的確，真的太難了！我們在管理上的一個大問題就是隻知道自滿於從前的業績，而不知道把目光放到以後的情況上。當我們憑藉A330打敗了767時，波音就開始考慮自己以後的方向了，而我們卻根本沒有想到這一方面。”

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第2章　爭奪市場（1）

Trading　Places

航空旅行的定義已經和從前的不再一樣，許多公司都很清楚這一點，其中包括波音、空客、小型的支線飛機制造公司、世界上的所有航空公司以及三大飛機發動機制造商——美國通用電氣航空發動機公司（GE　Aeroengines）、英國羅爾斯·羅伊斯公司（Rolls…Royce）和美國普惠公司（Pratt&Whitney）。

它們以前的口號大多是更高、更快、更遠，空客就在出售給聯合航空公司的A320飛機的尾部加上了這三個單詞和另外一個詞——更堅韌作為標誌。不久之後，這種流行趨勢開始發生變化。舉例來說，對速度的要求開始變成對效率的狂熱追求，航空公司對此的說法非常委婉：它們認為各種麻煩困擾著自己的公司，所以更應該堅持的是如何讓飛機的運營成本變得更低。嚴格地說來，高速飛行只是出於軍事上的目的，而航空公司不能依靠這一點來發展自己，求得生存。協和式客機退出歷史的舞臺就是個最好證明，波音2002年的“音速巡航者”飛機建造計劃的受挫也是因為這個原因。

注重“每英里座位成本”意味著，在為某些航空公司設計飛機時要考慮適當的座位數量和它們的航線特點，然後儘可能地確保這些座位的載客量能夠達到最大程度的使用率，它也意味著飛機的結構和發動機運轉的方式能夠影響到燃油的使用量以及可能產生的其他成本。

波音和空客都傾向於在最弱勢的情況下固守自己的市場地位——當然現在還不能算是它們最糟糕的時候。憑藉著A380這個龐然大物，空客得以挑戰波音用747在巨型飛機市場上開拓出來的霸權。而波音則在退出這一核心市場大約15年之後，開始發展另一種面向市場、效能更優越的飛機。最初，波音表現得很激進，特意給這架飛機取名叫7E7——其中的E代表著高效（efficiency）的含義。之後公司把它的名字更改為787，這才是一個真正合理