很好。

也有人假設過在80年代和90年代，波音可能會憑藉自己的單一文化輕鬆地戰勝擁有多民族文化的空客，但事實並非如此。正是由於對皮埃爾松的信任，有著不同商業文化的大型集團，或者說受到四個國家資助，但內部成員之間的利益相互衝突的這個組織才能夠取得如此巨大的成就。在空客創立的早期，每個政府都感覺必須要給予這個公司支援，它們讓自己國家的航空公司——例如法國航空或者漢莎航空服從公司建造計劃中的一切指令。由誰來掌權等各個問題和打算，都由四個國家共同進行裁定，這就要求它必須具備強烈的團隊意識，而各國政府也的確做到了這點。它們的最終決策一般是交給行業裡的專家來進行，雖然速度不快，但無疑是正確合理的。

皮埃爾松曾經說過：“在這裡成天都是爭吵，我總是想方設法讓大家的意見達成一致，這份工作太累了！”他58歲時就退休了，也沒有解釋為什麼要這麼早退休。人們普遍認為他是因為太累了才離開的（他總是說累，並且還清楚自己一直就患有心臟病）。皮埃爾松也很不願意處理這個多國結構的公司的政治事務，在各個投資方的衝突中他總是首當其衝地受到影響，而且還要受到法國和德國兩個執行長的指揮。“根本無法想像這個公司竟然會有兩個執行長，”他離職後還會聽到這樣的議論，這句話恰到好處地描述了皮埃爾松一直以來的苦惱。

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第1章　行業霸主的挑戰（8）

許多年來，皮埃爾松的大部分精力都耗費在平息紛爭和化解矛盾上。他還需要主持更多的噴氣運輸機計劃的建立工作，這些工作比任何一名與他類似的美國或歐洲管理者所處理過的都要多。羅伯特·鮑勃·艾裡扎特（Robert　Bob　Alizart），一個曾與他共事多年的空客退休員工說：“空客需要皮埃爾松的組合能力和波音公司散漫的狀況。”大多數空客的員工也這麼認為，他們幾年前就開始擔心自己的公司的環境會變得讓人難以忍受，因為空客想要打敗波音的意向太強烈了，而他們也知道波音的商務客機研發部門人才濟濟，裡面的員工都想要盡全力製造出世界上最好的飛機，要打倒這樣的對手絕不會那麼輕鬆。

不過，波音的情況也好不到哪裡去，公司的高層在20世紀90年代末已經被一個喜歡規避風險的管理團隊所掌管，它內部的大多數有才之士也對其管理十分失望。所有的人都覺得高層管理者們只是看重股東的利益，不願意在新技術和新產品上進行投資。總裁約翰·麥克唐納（John　McDonnell）和前任執行長哈里·斯通塞弗（Harry　C。　Stonecipher）都是公司最大的私人股東，從他們在位時起，波音裡裡外外的人就經常對公司的動向是否合理而產生質疑。

2005年2月9日，一位波音的高階副主管說道：“這已經不是15年前我們所在的那家公司了，所有的人做的只是為了保護我們股東的利益。”他和其他人認為應該把產品生產和顧客服務放在首位，而不是股東利益，這才是企業提高利潤空間的最佳生存之道。

位於迪拜的阿聯酋航空公司，這個世界上遠端飛機最大的買家，它的總裁提姆·克拉克（Tim　Clark）在2005年1月曾對《金融時報》（Financial　Times）發表過評論：“波音在如何帶領公司邁入21世紀的這一發展問題上步履維艱，而它的對手空客卻有更大的勇氣，或者說更敢厚著臉皮推動自己的事業發展。可以說波音太過於考慮股東的利益了。”

以上的這些說法大部分是符合實際的，不過關於空客勢頭猛增而波音卻處於衰敗的言論還是有些誇張，誤導了大家對情況的瞭解，幾個月之後某個事件的發生證明了這一點。在這個行業中，一次訂單就有可能左右一個飛機建造商在某一領域的銷售量，所以該業界的公司在訂單的獲取上競爭得非常激烈。他們能否長期地在競爭中成功或失敗其實就像是一場賭博，一款新式的機型也許會在某個時期裡受到大家的追捧，贏得掌聲一片，在市場上銷量巨大，但也有可能一瞬間受到冷落、難有出頭之日。除非它所擁有的市場影響力巨大，讓航空公司對它愛不釋手，才有可能擺脫短時間就被淘汰的厄運。

2003年12月，波音的管理層決定開始建造一款新式中型客機，這一舉動很大程度上平息了各界的批判聲，它的意思很明顯：波音的管理層和董事會已經在決策中重視起新式飛機的研發和生產了。當然，公司內外質疑的聲音仍然存在，但出現的