1秒鐘挖不了1個洞。”

在人與人的合作中，如果每個人的能量都為1，那麼10個人的能量可能比10大得多，也可能比1還小。因為人的合作更像方向各異的能量，互相推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成，他並不是靜止不變的，所以人與人的合作不是力氣的簡單相加，其中的關係要微妙和複雜得多。

合作與如何合作是兩個不同的問題。企業裡常會有一些嫉妒別人的成就與傑出表現的人，他們天天想盡辦法進行破壞與打壓。如果企業不把這種人除去，長此以往，組織裡就只剩下一群互相牽制、毫無生產力的“螃蟹&quot；。

從一起震驚全美的謀殺案說起

1964年3月，在紐約的克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。

在凌晨3點的時候，一個殺人狂將與他素不相識的年輕酒吧女經理殺死。作案時間長達半個小時，附近住戶中有38人目睹了這一幕，或是聽到了反覆的呼救聲，但卻沒有一個人出來相救，或是及時給警察打電話。

事後，美國大小媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。

然而，有兩位年輕的心理學家並沒有認同這一說法，他們是巴利與拉塔。他們進行了一項試驗，是對旁觀者們的無動於衷行為的更好解釋。

他們找到了72名不知真相的參與者與一名假扮的癲癇病患者參加試驗，讓他們以一對一或四對一兩種方式，相互間用對講機保持遠距離聯絡。測試結果很有意思：在交談過程中，當假病人大呼救命時，在一對一通話的那組，有85％的人衝出工作間去報告有人發病；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，只有31％的人採取了行動！

透過這個試驗，對於克尤公園現象，人們有了一個合理的解釋。兩位心理學家把它叫做“旁觀者介入緊急事態的社會抑制&quot；，簡言之，就是“旁觀者效應”。他們認為：在出現緊急情況時，每一位旁觀者之所以都無動於衷，是因為有其他的目擊者在場，旁觀者大多采取觀望的態度。

由此我們再來關注一下“小孩落水事件”。

旁觀者甲想下水救人，卻在關注目擊者乙、丙等人的反應，因此猶豫不決。但又一想：“反正又不是我一人看到小孩落水，我不下去，應該會有人下去搶救小孩的。”

在這種心理的作用下，沒有一個人願意下水。最終，小孩被水吞沒了。甲的心裡雖然有些內疚，但聯想到其他人的無動於衷，也就心安理得地走開了。

於是，旁觀者眾多，“見死不救&quot；的事件屢屢發生。這種現象產生的原因之一，正在於“旁觀者效應&quot；，與人們一般以為的世態炎涼、人心不古之類的社會氛圍或看客的冷漠等集體性格缺陷沒有太大關係。

如果把拯救以上兩事件的受害者當成旁觀者的一次合作，那麼合作失敗的根結就在於“旁觀者效應&quot；，太多的旁觀者淡化了人們應該負有的解救責任。因此，社會學家認為華盛頓定律產生的最主要原因是責任不清。

有必要進行詳細的職務設計

華盛頓合作定律（2）

既然責任分配不明確是人們互相扯皮，敷衍了事的主要原因，那麼試問，如果三個和尚都知道自己該做什麼，進行了明確的分工，還會有敷衍了事的事情發生嗎？

進行詳細的職務設計對一個組織來說是絕對必要的，那麼，要想遏制“華盛頓合作現象”的發生，只有讓每個人都知道自己該做什麼。

假如你透過顯微鏡觀察一個組織，你會發現它是由成千上萬個任務構成的，這些任務可以組合為職務。管理層應當對職務進行有意識的設計安排，並不能隨機確定，這樣就能反映組織技術的要求以及工作人員的技巧、能力和偏好。只有這樣，員工生產的潛力才能充分發揮出來。

在各種各樣的職務中，有些職務以團隊的方式進行可以取得很好的效果；而有的職務，讓個人單獨去做效果會更好。

加強內部的交流和溝通

人們發現，組織內部由於缺乏溝通導致勾心鬥角，效率的提高、士氣的高漲又源於溝通流暢，而溝通不暢又只會使人們心懷鬼胎，各自算計。

人們應該如何克服溝通障礙呢？下面有幾條很好的建議。

1�運用反饋：很多溝通問題是直接由於誤解或不準確造成的。為了減少這些問題的發生，管理者在溝透過程中往往使用反饋迴路。這裡的反饋可以是語言的，也可以是非語言的。

當管