做法並不是十分完美的。如果你能同時享有充分的發言權，又能讓自己的想法獲得應有的重視，無疑是最理想的。

但現實的情況是：你和你的上司——不管他是善變型或一成不變型——並不是處於平等的地位，他的權力比你大，說話當然也比你大聲。不過，如果你能時時注意這幾點，或許會有意想不到的結果。

如果你很幸運是一個上司，那麼處理好你與下級的關係就顯得更為重要了，因為可怕的內耗直接關係到你的前程！

在一家公司，有一位叫彼得的中層經理採取“鐵腕式管理”，負責一個52人的部門。之所以這樣，是因為他總是擔心，如果在電梯裡遇到上司問他有關某一位部屬的情形時，他會答不出來。為了確保這種情況不會發生，彼得不允許部屬提出新觀點，嘗試新方法，只讓部屬做他能掌握的工作。結果如何呢？

他的部屬們不再“自動自發”，曾經滿肚子好點子，曾經積極想把工作做好的人，都成了行屍走肉。彼得像高速公路上的收費通道，不管部屬有多大的馬力，都會讓他們緩下來。

如果彼得給部屬們加油，替部屬清除路上的障礙，不擋在他們前面，那麼彼得將會很快因為部門的成績而得到提升。然而，他並沒有這麼做。

一個聰明的上司要想將部屬的潛力最大、最全面地發揮出來，下面是幾種比較適用的方法。

1�給下屬足夠的“燃料&quot；。一位剛剛獲得律師資格的年輕人抱怨，他工作的法律事務所，往往不懷好意地提供他片面資訊，讓他看起來像個完全無法勝任工作的笨蛋。假如事務所願意多給他一點資訊，他一定能按照他們的要求完成任務；而如果事務所提供的資訊不足，他便得自己想辦法猜。結果，事務所那些人提供的資訊，正好足以讓他出醜。。　最好的txt下載網

華盛頓合作定律（7）

千萬別對你的部屬犯這樣的錯誤，經常問他們是否得到了足夠的資訊和資源，然後提供他們所需要的一切。

2�替下屬清除前方的障礙。管理“大師中的大師&quot；愛德華？戴明說，企業面對的問題當中，有94％是來自“制度&quot；，而不是人。

在制度方面，你能為部屬做些什麼呢？

你不妨先試著從他們的觀點來觀察制度，有哪些行政程式害得他們手忙腳亂？你應該怎麼做，以節省他們的時間和力氣？簡言之，你如何運用自己的權力，使他們的生產力更高？

3�當下屬完成任務時，給予他們必要的獎勵。或許你會說把工作完成，就是最好的獎勵。若是如此，為什麼那些大牌經理人每年可以拿到高得嚇人的獎金，而他的部屬們卻只能從工作中得到滿足？

設法為你的部屬提供一些實用的獎勵方式，包括：現金、配股、休假和升遷等。例如，在自己的部門裡設立一套獎金制度，或者利用年度預算中沒有用完的部分，推出部門內部的“利潤共享計劃”。

發出的指令要明確

今天，很多人正面臨“期望落差”：許多主管不把自己的期望直接告訴部屬，卻期待部屬自己能夠去體會。但部屬可以看出你的情緒，可以看懂你的指令，卻怎麼也猜不透你在想什麼。

因此，在每一次交代任務時，記得把你對目標和進度的要求說清楚。

下面是企業管理界一個知名的案例：

某知名管理顧問接到H公司李總的求助電話之後，猶豫了很久。李總是他的好友，自然不便推託。H公司的現狀確實很棘手，組織結構、管理制度、人力資源、市場營銷等方面存在一大堆的問題。

這位顧問心想：“該從何處入手呢？”因為他與H公司接觸過幾次，瞭解到公司決策層的做法還是“摸著石頭過河”。

所以，他提議首先改變操作層面上的混亂狀態。於是，他讓所有的員工玩一種遊戲。首先，把在場的員工分成兩組，然後讓A組的每個成員從一疊撲克牌中選取最好看的兩張；請B組每人選取兩張紅桃，並對點數作了明確的要求。最後，兩組人員把各自的牌都亮了出來，出現了下面的結果：A組：黑桃2、方塊A、黑桃8、梅花Q、紅桃3……

B組：紅桃A、紅桃K、紅桃Q、紅桃J、紅桃10……

“發現問題了嗎？&quot；他問李總。

李總仍然迷惑不解，要求解釋。

“兩組的結果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。A組的人都按照各自不同的審美觀來選牌，