實、有魄力，總能做出正確的決策，娃哈哈能有今天，全靠他。”宗慶後曾經回憶：“合資之後，達能曾向娃哈哈派駐了一個市場策劃、一個搞技術的人，都被我趕走了，因為我覺得他們完全不懂中國市場，所以就不甘心聽任達能擺佈。我記得很清楚，無論我要增加七條水生產線，還是上馬非常可樂，達能都不同意。但我堅持投了，投下去還很正確，每年有40％～50％以上的增長，達能也就無話可說。”宗慶後的“市場感覺”完全來自於感官與經驗。他不相信二手的資訊。“我一年有一半時間在外面跑市場，我相信我的個人市場感覺，這種感覺就是娃哈哈市場發展的核心競爭力。”

這就是流傳在營銷界的“宗慶後”神話。

我在濰坊辦案時，考察了娃哈哈的工廠。當時給我印象深刻的就是它的執行力，當時我們要影印四十厘米厚的案件材料，結果廠裡的影印機壞了，影印兩張，等兩分鐘，才能再影印。但是辦公室的工作人員就愣是耐心地影印到了凌晨五點，把整理好的卷宗拿給我。

這時我想起韋爾奇從塑膠廠來到華爾街的感觸。韋爾奇當時感慨道，在他的通用製造業集團裡，如果一間企業出了問題，其他企業的老總必然會解囊相助，幫助同伴渡過危機；而在華爾街，公司出了問題，所有的員工都說不知道，但是年終獎金不能少一分；某一個同事出了問題，其他的人全都落井下石。當然北京律師界看來永遠趕不上美國華爾街那麼壞了，不過在濰坊遇到娃哈哈這樣樸實忠誠的員工，我非常感動，無法言喻。

濰坊的老總聊到老闆宗慶後，說宗慶後到了工廠，不像總經理，倒像個老工人。遇到什麼車間技術問題，宗慶後手拿一把卷尺，這比比，那比比，就跟工人說應該怎麼怎麼樣做，員工對他服氣的不行。當然宗慶後的本事不在於解決�