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就這樣，合作伙伴在短暫的風平浪靜之後，又進入明爭暗鬥。

但是這些鬥爭都隱在幕後，並不為人所知。

外界評價娃哈哈與達能十年合資，普遍看法是“成功”的，合資後企業利潤驚人，成為達能中國唯一賺錢、而且是賺大錢的企業。達能投入了10個億，已經收回30個億；

匯源的老總朱新禮說：“一提娃哈哈合資的事，他（宗慶後）就很不痛快。”宗慶後諱談“合資”，是業內同行、記者甚至全國人民公知的事實。大家一提達娃合資，宗慶後就強調，娃哈哈與達能的合資只是合資辦幾間廠而已。宗慶後的煩惱成了公開的秘密。

最初，宗慶後的煩惱是合資為了“市場換技術”，但是都沒有換到。

達能的低溫奶技術是非常先進的；但是娃哈哈不能做奶。因為在達能的中國戰略是併購行業龍頭企業，利用既有資源與渠道，而不是培植任何一箇中國企業。對於達能來講，中國乳品市場的收購目標是上海光明，當時光明乳業是中國乳業排頭兵，酸奶技術作為合作條件投給光明，好女嫁對郎，達能可以獲得更大的市場與更好的收益；對達能來說，一來娃哈哈不具備這種利用價值，二來娃哈哈已是囊中之物，達能中國的經營團隊已經面臨新的戰略擴張目標。

宗慶後隱隱感覺到合資不是“平等互利”的，娃哈哈成了外資手裡的一顆棋子。

沒有核心技術、只能靠營銷打拼的娃哈哈，一方面由宗慶後一年到頭在外跑市場維持利潤，一方面積極探討多元化經營。宗慶後不得不親自跑市場，因為別人如果控制了銷售渠道，就具備了另起爐灶的條件，娃哈哈會面臨不可挽回的損失。只有擁有核心的技術，才能避免這種情況的發生；不然就只能轉戰其他行業。因此宗慶後多年來一直在多方探討多元化，想做童裝，甚至還想過做能源：他也想掙“科技錢”、“資源錢”、“創意錢”，不能讓自己的女兒、員工，這些下一代也像自己，掙“辛苦錢”。

但是宗慶後其他的嘗試都失敗了，因為術業有專攻，宗慶後的神話是“賣飲料”的神話，不是“賣童裝”的神話。

娃哈哈的優勢在飲料市場，但是由於已經與達能合資，娃哈哈生產研發飲料產品，也必須得到達能的同意；而達能不可能同意娃哈哈生產諸如酸奶在內的許多產品。宗慶後的心病就在這裡。合資的失誤不僅在於“合資夢”的破滅，更可怕的是，受控制的娃哈哈發展受限，宗慶後與達能的經營與產品戰略往往背道而馳，無法形成決策設廠生產、開展銷售。

原來只知道創業難，但創業生涯時刻帶給人美好的感受，而同床異夢的內部鬥爭則真不是滋味。

宗慶後苦思冥想。

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絕境：達能困局（1）

睜眼瞎：每年10個億溜走

長期處理複雜糾紛的經驗告訴我，許多看似不合理、甚至潛藏著法律風險的決策都是合理的。當我接手一個案件，當事人陷入困境，如果他是經過慎重考慮後選擇的，我決不質疑他當初的選擇。

宗慶後的行為都是經過深思熟慮的：他開始大量發展非合資企業。這些完全屬於娃哈哈中方，達能不佔任何股份的企業，其存在與發展一直是違約的：宗慶後也深知這一點。宗慶後也深知在不穩定的合作關係中，非合資企業的法律地位是達能埋設的地雷，達能隨時可以拉爆引線。

但好在達能中國的業績一直很差，依賴娃哈哈的利潤向法國總部交差；宗慶後的位置一直穩穩的。

宗慶後心有成算，知道低頭拉車總是錯不了。他非常刻意地利用非合資公司經營，一系列的投資計劃全都賺了，而達能則一如既往地參與進來分紅。

如果中方投資虧了呢？——對不起，虧了是非合資公司的，與合資公司無關。有些雙方已經商定投資的專案虧損了，達能甚至要求退資。例如合資公司在河南投產泡麵，上了兩條生產線，虧損了，達能乾脆要求收回資金。更失身份的敗筆是，達能在四月份才入資的營利專案，該會計年度前三個月的利潤，達能也要求分紅。

宗慶後都毫不遲疑地同意；而娃哈哈員工對這個合作伙伴十分看不起。

相安無事數年，宗慶後送走了達能方的合作伙伴