境

如果你真的想知道別人怎麼想，最好去他們那裡與之見面，而不是讓人家過來在你這裡見面。這就是為什麼那麼多成功的執行長們花那麼多時間“在路上”——去見員工、見顧客、見供應商、見合夥人。瞭解員工真正關心什麼的最有效途徑是與他們一道工作。李維斯公司（Levi　Strauss　&　Co）肯塔基州弗羅倫斯分銷中心總經理彼得·布來克摩隔一段時間就花一天工夫在工廠車間裡包裝牛仔褲，搬運箱子，他還鼓勵其他經理也這樣做。

第一直通電話銀行（First　Direct）的前任執行長凱文·紐曼十分重視與公司全體2000名員工至少一年一次的見面會，會議一般持續2～3小時。他見面的人數有時二十人左右，有時五六十人，重要的一條是，大家對話是雙向、坦誠的。紐曼這樣說：

有時開會時，員工將有些賬都記到我頭上，我會變得有點衝動，但我認為這都沒關係。如果你顯露出自己的弱點，承認錯誤，那麼絕大多數人都會對你的坦誠作出回報。信任是不能靠命令得來的，信任是贏來的。

你需要辦公室嗎

有些高階經理乾脆連辦公室都不要了。伯明翰中郡建築協會的主席邁克·傑克遜覺得自己花那麼多時間在路上，根本不需要辦公室。他回到總部時，就在開敞式辦公區內找塊地方，跟大家一起辦公。

社交活動

也可以採用其他方式。利萊卡車公司開設了“經理見面會”，高階經理們定期下車間與組裝線上的工人交談。許多高信任組織還組織一些社交活動，員工們可以聚到一起。惠普公司在20世紀50年代就首次舉行了公司野餐，當時只有200名員工。到了20世紀60年代，公司創始人戴夫·帕加和比爾·惠利特（Bill　Hewlett）經常安排好食品，邀請同事及其家人一起來聊天。現在公司員工數目超過9萬，而惠普公司在全世界的分公司都延續了公司聚餐這一傳統，高階人員輪流提供食品供大家聊天時享用。

面對面會議很重要

隨著電視電話和電子郵件技術越來越普遍，面對面會議會不會變得多餘呢？新技術固然會在傳輸事實及數字方面起到非常大的作用，還能幫助維持已建立起來的信任關係，但是不能透過電子媒介建立信任，與他人發展信任關係的唯一途徑是與他們面對面。

1997年英國大選中工黨勝利，戴維·布朗奇出任###長，他認識到要在###2000名公務員中贏得自己的信譽，而且他需要趕快贏得信譽才能開始實踐工黨在大選時許下的將教育放在首位的誓言。布朗奇邀請###所有人員在威斯敏斯特的中央大廳（Central　Hall）會面，這是有記載的首次部長對全體工作人員的講話。###的許多人到達會場時還嘲笑說這只是一種公關遊戲而已，但一個小時後當他們離開時，大部分人都被征服了。使他們信服的是布朗奇和其他部長樂於回答普通公務員提出的尷尬問題。以前那種阻礙誠實工作關係的有些誇張的尊敬和禮儀看來都已被清除了。

我並不是說這種大型###是高階經理與員工接觸、傾聽員工的唯一方法，但是這種方法確實起到了作用。面對面十分重要，如果總裁想透過公司內部錄影系統廣播其熱誠的講話來贏得員工的信任，那麼他選錯工具了：沒什麼東西可以代替人際接觸。一些蓬勃發展的“虛擬組織”——沒有辦公室，靠在家或在汽車上辦公的員工組成系統而存在的公司——已經意識到了這一點，他們創造專門的見面機會，形式有培訓、員工大會和社交活動。這些會面使員工有機會交流想法、建立信任。

理解性傾聽

第三章中我們看到了理解性傾聽對於選擇合適的人員有多麼重要，我們瞭解了理解性傾聽的四個要素：建立共感、追問細節、得出結論、尋求一致性。這些要素與傾聽員工、顧客和供應商之間有何關係呢？

建立共感

共感是指具有像他人那樣理解世界的能力，以便更好地與他們交流。與他人建立共感的一個方法是注意他們的精力水平、姿態、手勢，另一種方法是不光注意單個的詞，還要注意他們使用哪種語言模式，特別是他們是否傾向於談論普遍性，也就是說他們是對“大畫面”更感興趣，還是更關心細節。不管使用哪種語言模式——兩種模式對理解世界都同樣有用——如果你注意到他們的傾向性並使用同樣的語言模式，那麼你會與他們溝通得更好。

有一種溝通不暢十分常見：高階經理想討論公司戰略、年終利潤及投