第二種傾向：只講溝通，不講灌輸。一些人不願做思想工作的另一個原因，就是認為講思想教育有居高臨下、為人“洗腦”之嫌。可他們又想影響員工，於是不講教育，改講溝通，認為溝通也就是思想工作。近幾年關於管理溝通的課程在院校很受歡迎，被認為最具實用價值的MBA課程之一，大概與此有關。

可細分析起來，溝通與教育還是有明顯區別的。一般來說，溝通僅指雙方交換意見。即使是最充分的溝通，也很難保證雙方最終能夠形成一致看法。而思想教育則是管理者有意識地影響被教育者的世界觀、人生觀、價值觀，即為透過溝通達成一致提供一些大前提。管理過程中明視訊記憶體在著一種規律性現象，筆者稱其為“思想工作的三段論”，即透過長期思想教育，使全體成員形成某種共識，是思想工作的大前提；遇到具體問題時，管理者講清楚處理意見及其與共識的關係，相當於給出思想工作的小前提；部屬接受了大前提與小前提，自己就會得出該如何行事的結論，並且自覺自願地付諸實踐。例如，經過部隊長期教育，許多官兵牢固地樹立起為國防事業和軍隊建設無私奉獻的信念；當實際工作確實需要他們作出犧牲時，只要領導講清意義及要求，他們二話不說，很快便作出正確抉擇。相反，如果平時沒有這樣的思想基礎，事到臨頭，領導再去講事業如何急需，工作多麼重要，一些人可能把臉一拉，嗆人的話脫口而出：“少來這一套！大道理我比你懂得多。事業？事業與我有什麼關係？還是來點實際的吧。”

過去，軍隊思想工作之所以卓有成效且格調較高，一個重要原因就在於那時的政治氛圍容易形成思想工作的大前提。而近些年，一些領導做思想工作時總愛講小道理，也是因為被眾人真正認同的大道理不多了，即大前提變了。所以說，思想建設是單位的根本建設，要想做好經常性思想工作和管理工作，管好部隊帶好兵，就必須依靠長期的理論灌輸和思想教育，打牢官兵的思想根基。根基大都在地下，在根基方面的投入也許一時看不出效果，可一遇風波，有沒有根基、根基牢不牢會大不一樣。

現在已有一些企業家意識到建立員工共識的重要。如《華為真相》一書披露，華為公司之所以要搞基本法，之所以大張旗鼓地宣傳貫徹基本法，要解決的正是員工的共識問題。初創時期，華為公司的業務發展很快，隨著組織迅速壯大，新人不斷加盟，高層主管與普通員工的直接接觸少了，內部溝通便出現了問題。員工天天琢磨管理者在想些什麼，覺得管理者的話越來越不好懂，成天在說“鳥語”；而管理者亦覺得員工缺乏悟性，“笨得像豬一樣”。公司內部形成了兩個語言系統，相互之間很難溝通。所以，任正非下決心起草一個基本法，把公司管理中的一些基本假設，明確地表達出來，並使之成為全體員工的共識。用假設一詞來表示，是為說明這些共識並非絕對真理。華為公司大張旗鼓地宣傳基本法，實際上就是一種思想教育，是為管理溝通提供大前提。

自新中國成立以來，給人“洗腦”一直是西方攻擊中國共產黨人的主要內容之一。很長一段時間裡，國內從上到下不但不去辯解，反而認為是對我黨思想教育工作行之有效的一種確證，一種恐懼。改革開放以來，輿論開始發生變化，國內一些人也恥於談論思想教育了，似乎“洗腦”是一件不光彩的事。其實，即使是在國外，成功的管理者對“洗腦”也有不同看法。如接替松下幸之助擔任松下公司總裁的山下俊彥就曾不無自豪地宣稱，自己經常給手下的員工“洗腦”：“據說，美國企業從不以給每個人洗腦的方式來製造氣氛，一切都按總經理的命令去幹。但由於工作人員對所從事的工作缺乏信心，所以往往是脆弱的。而日本的企業，卻是把經營方針貫徹到基層，不是由上邊簡單地命令下邊去做什麼，而是工作人員以主人翁的精神去從事工作，所以是強有力的。”

第三種傾向：只講心理，不講思想。在相當一個時期內，社會上有一種將人的所有問題都歸結為思想問題，又將思想問題歸為政治問題的傾向。這當然是錯誤的，給管理帶來了一些負面影響。可近幾年，似乎又走到另一個極端，許多人迴避思想，特別是不講政治思想，而一味地強調人的心理，尤其是人的潛意識、下意識。無論是行為科學，還是企業文化，都存在這種傾向。例如，美國著名管理學家，《組織文化和領導》一書的作者沙因就認為，真正的企業文化隱藏在人們的潛意識中。我國臺灣一位管理學家說得更絕：“事實上，一個人的想法，有百分之九十是受潛意識控制。”實際情況果真如此嗎？

心理