個近三千人的公司，在培訓經費還是應該再多投入一些。我並不單單指與培訓機構合作的經費，有的企業內部培訓體系很強大，所以外請較少，而內部培訓體系建設的投入也是很大的。但據我所知，東銳在內部培訓上還是有很大不足的，還談不上有體系，這個階段是很需要藉助外部力量的。東銳雖然有內部兼職講師，有了解企業的先天優勢，但沒有受過專業的講師技能訓練也決定了他們的視野和經驗都是非常有限的，不足以承擔內部培訓的重任。所以，我認為學習的文化或許是您矢志打造的，但可能真實的情況與您的理想是有些差距的。不過，您今天能出面已經足以說明您對培訓的重視，我想您希望建立的學習型組織應該就不遙遠了。”

20。為自己所從事的工作建立意義

雖然能感覺到後來的氛圍緩和些了，但從始至終，劉沛華都揪著心。

自年前那頓飯後，又有過兩次會面，兩人已儼然以朋友相處，或許是自己對她很坦誠，齊奈和他說話也很率直。但現在可是在他的老闆面前，話雖是說的沒錯，但齊奈實在太直了，劉沛華有點煩心。

齊奈看起來挺靈氣，怎麼這會兒一點都不知道拐彎呢，且不說他們的單子有可能會黃，搞不好他自己都要被萬總批一通。他哪裡知道齊奈心裡還有那些小九九呢，就沒指著籤這份合同，索性就想什麼說什麼。

但剛才齊奈就東銳文化的這一通分析卻有點打動了萬諾丞，他想，自己一直以來都忙於加強研發、佔領市場，並疲於應付來自漢華強有力的低價衝擊，在內部建設、管理上確實是缺乏重視的。他也知道其實這很影響運營效率，所以他今年才把鄭鑫調到了總裁辦，起用劉沛華擔任人力資源部總監。

齊奈說的對，劉沛華是愛學習的，像鄭鑫那樣本來就不是人力專業出身自己又不愛學習，整天只知道鑽營人術，又怎麼能帶動其他人學習呢。而齊奈，一個局外人，僅僅才和劉沛華有過那麼幾次接觸，就察覺到了那麼多問題，他還真是要重視了。

萬諾丞不經意地翻看桌上的資料，劉沛華早就放了一份在他的辦公室，但他沒顧上看。德信公司介紹部分的員工行為“四心”準則引起了他的注意，他快速掃了一眼，又抬起頭帶著疑問看向齊奈，問道，“四心準則？”

齊奈沒料到他會關注這個，答道，“是，是我們公司對員工的行為準則。”

萬諾丞合上資料，“怎麼個四心法？”

在一個大老闆面前說自己這個小公司的文化，有點班門弄斧的感覺，齊奈猶豫了一下，才說道，“呃，我們面試的時候比較關注應聘者的優點，但進入公司後，我們會重用那些缺點最少的員工，所以四心準則就成為我們減少缺點的一種行為約束。四心裡，首當其衝的是責任心，在德信，我們認為認真即是能力，責任鑄就卓越。其次是自信心，我們關注個人在組織中的成就感，致力於把個體自信發展為對產品和服務自信，再到對企業的自信。同理心，就是移情換位、感同身受，倡導用同理心打動彼此，打動共同協作的人，打動我們的客戶；最後也是最難做到的平常心，古人說，寵辱不驚，去留無意。我們描述為不居功自傲、不自暴自棄，運用平常心提高在工作中的自我激勵及抗沮喪能力，學會低處時自勵，高處時自省。”

果然是一個女性領導的公司，萬諾丞想，雖說是細膩粘糊些，詮釋得倒也很清晰，萬諾丞情不禁點頭表示認可。

齊奈想想，微笑道，“其實企業文化都是比較務虛的，卻又是必備的，我們公司很小，但我覺得不論規模大小，都必須為自己所從事的工作建立意義，才能有更多的力量和堅持去面對每天的簡單重複，才能有機會走得更遠。”

建立意義，說得真好，萬諾丞想，大家眼裡毫無意義的事太多了，能夠為平凡建立意義至少是一位中高層管理者應該學習的本事，給大家一個有意義的目標，這是最為持續有效的激勵方式。

21。我這個人喜歡共同進步

看來做培訓公司確實給眼前這位女老闆不少現成的好處，她的學習環境太便利了。想到這兒，萬諾丞不禁調侃道，“做培訓公司就是好啊，管理上就地取材就行了，我們這些公司的失敗經驗都成了你們的寶貴財富了，以後得向你們好好學習啊。”

齊奈笑了，“萬總說笑了，應該是我們向你們學習才對。您不知道我們有句行話，最需要培訓的是培訓公司，最需要諮詢的是諮詢公司。”

萬諾丞也笑了，“挺經典。”

“不過，”齊奈說，“剛才跟您講的我