季度會議舉行之前填寫這些模板（如表9…1和表9…2所示）。

表9…1 年度目標：財政年度

管理者： 日期： 批准：吉姆·基爾茨

負責的 目 標 相對優先 績效標準 管理者的 基爾茨

業務 順序 自我評價 的評價

特許經營 　比如，要實現 30％ 　比如，佔營業

醫療 的目標份額： 利潤80％的業務

？x：＋個 份額增長

百分點

？y：＋個

百分點

？等等

表9…2 季度優先事項：財政年度

職位： 管理者： 季度： 批准：吉姆·基爾茨

優先事項 相對優先 　完成期限 自我評價 　加權評分 評語

順序 （0～100％）

實現7000萬 20％ 季度末 　 總分=100％

美元的成本削

減目標

注：＋　=　超出預期的結果；

10　=　按計劃完成了；

8　=　幾乎按計劃完成了（超過85％），或者雖然超出了期限但還是在季度內完成了；

6　=　大部分完成了（超過50％）；

4　=　部分完成了（25％～50％）；

2　=　完成情況不能令人滿意（目標沒有達到或者達到的部分少於25％）；

0　=　什麼都沒完成。

充分利用第一天

要充分利用你的第一天。要用這一天來證明你理應成為新的領導者。

？你對今後的工作有著清楚、深刻的認識和理解。在完成了預先的準備工作之後，你要列出問題、挑戰和機會。不僅要確定組織的缺點，還要確定可以幫助組織構築未來的優點。

？你的領導哲學有著充分的依據。要拿出你自己的類似於“整體品牌價值”的東西，也就是可以為你的經營之道提供總體框架的願景。

？你的管理風格是公平的。你將根據績效來做出人員決策。不管是你還是你的團隊成員，做出承諾就要兌現。

？你的領導過程得到了非常清楚的表達。它絕不僅僅是想法；你的信條是詳細的，包括了多重要素—首先是一個願景，接著是戰略計劃、年度運營計劃、季度優先事項以及每週報告和每週例會。

？你是行動取向的。你對行動的熱情是絕對不容置疑的。你需要基於事實的、定量的評價，但是你也需要評價的過程能夠產生採取行動的決定。

？你的個人風格是直截了當。你應該詳細說明可以刻畫你的風格的任何偏好或特質。

有了這樣的第一天，你今後的工作就容易開展了。

。。

第十二章　長遠的考慮很關鍵（1）

人人都喜歡標榜自己是致力於長遠考慮的。但是真到了需要長遠考慮的時候，很少有人能夠真正做到。大企業的執行長們常常談論面向未來思考和行動的重要性，然而，他們大多數人都是季度盈利預測的實踐者，都把華爾街以及企業內部對短期目標的追逐看得很重。

剛剛走出校門的產品經理認為，他們需要看護品牌的長期健康。但是，當盛極一時的短期結果與可持續的長期增長不能兼得時，大多數的年輕管理者都選擇了前者—他們認為，那會讓他們拿到更多的獎金，還會促進他們的職業發展。

那麼，長遠的考慮和規劃真的很關鍵嗎？是的，真的很關鍵。正因如此，它才成了我的成功路線圖的一部分；也正因如此，一家企業的短期成功不能作為評價其長期前景的主要因素。

就路線圖而言，長期意味著發展職能卓越（functional　excellence，FE），因為職能卓越將讓你們的企業或部門有別於他人。職能卓越可以讓你們以最低的成本獲得一流的能力，也能讓你們擁有全面創新的額外優勢，從而推動你們的持續增長。

長期還意味著要足夠超前地為你們的企業或部門思考和規劃，弄清楚根據你們自身的條件，你們必須做什麼才能滿足未來的需要。我們的戰略計劃明確了我們將在吉列實施哪些變革以及怎樣實施。但是，它沒有告訴我們外面的世界會怎樣變化，尤其是：我們的競爭對手和零售客戶會遇到什麼情況？當吉列實施變革時，他們會做出哪些改變？在那樣的