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第十二章　長遠的考慮很關鍵（5）

加速增長以“取得相稱的成功” 讓我來說說我們怎樣向組織介紹全面創新，然後再簡單地描述一些全面創新的例項。

因為我總是喜歡在啟動之前說明舉措的必要性，所以我詳細論述了華爾街對吉列的一系列評論。到了2004年，華爾街在密切關注我們扭轉局面的努力。一位頗有影響力的分析師一直在稱讚我們的表現，他寫道：“我們認為市盈率（這是決定股價的一個因素）不大可能進一步膨脹；我們認為，在我們能夠對當前的股價水平感到興奮之前，吉列需要實現進一步的增長，換句話說，他們需要在收益上取得相稱的成功。”

這樣的評論很不順耳，但你卻不能不認同。

我們的確必須“取得相稱的成功”，而為了做到這一點，我們必須設法進一步釋放我們的潛力。我們必須設法加速未來的增長。

要做到這一點，最好的辦法就是讓吉列上下具有全面創新的能力。全面創新將是我們新的工作方式。這將意味著吉列的每個員工都要負起責任，提出創意，付諸行動，改善我們的經營方式。

要想理解全面創新，一個好辦法是想象一座金字塔。

這座金字塔的底部是持續改善。持續改善非常重要，因為它可以讓一家企業每天都有小的改進。這可能包括諸如改變包裝圖案或者改善產品配方等。但是，如果只有持續改善，那麼我們最多也就是保持在中等水平，因為我們的競爭對手也能這樣做。

轟動創新仍然至關重要 在這座金字塔的頂端是轟動創新。這種創新專注於“感應”或“鋒速3”這類突破性的新產品，或者是吉列的戰略尋源舉措這樣的重大流程變革。轟動創新對成功至關重要，但是僅有轟動創新已經不夠了。

我們還需要重視這座金字塔的中部—我們稱之為“漸進創新”。這就是說隨著時間的推移，很多影響較小的創新累積起來將能幫助我們取得巨大的進步，從而加快吉列未來的增長速度。

一個很好的例項就是我們的“鋒速3突破冠軍”剃鬚刀—從概念到首次展示，我們推出這個新產品只用了7個月時間。正如我在第1章中描述的，我們能夠用紅色來給“鋒速3突破”改頭換面。配合讓人興奮的新包裝、令人印象深刻的廣告以及影響廣泛的零售計劃，“鋒速3突破冠軍”成了吉列對抗“舒適四驅”的一件重要武器。

漸進創新將幫我們實現始終超越競爭對手所必需的成功。

持續改善、漸進創新以及轟動創新的結合，這就是全面創新。能否實現全面創新，這將決定吉列是一家很好的企業，還是一家最優秀的企業。要理解全面創新，還有一個辦法就是利用導彈發射的類比：發射可以讓你們離開地面，飛向預定軌道。你們總是需要打破厄運迴圈的吸引力。但是，要想進入軌道，要想持續地抗拒厄運迴圈的引力，你們就必須點燃助推火箭。對吉列來說，現在就是該點火的時候了，全面創新將幫助我們做到這一點。

更快、更好、更完整地創新 為了向大家介紹“創新挑戰賽”，我就一些展出的例項寫了一份大綱，描述了這些例項可以劃歸的三個範疇。這三個範疇恰好對應我們的“整體品牌價值”的陳述：更快、更好、更完整地滿足客戶和消費者的需求。我解釋說，我們在每一個範疇內都選出了一個優勝者，還選出了一個全面的大獎得主。

在“更快”的範疇內，勝出的漸進創新是問題解決的典型例項。消費者對我們用在“吉列系列”和“銳特佳”品牌中的止汗產品的需求顯著增加了，這要求我們加快生產進度，確保產量能夠滿足這種需求。邁克·考希格採用了一種創新的方法，對生產線進行了一系列上臺階式的改善，使得生產變得更快、更高效。他們利用計算機模擬技術縮短了所需的時間；他們讓車間工人參與了整個過程；他們確保了卓越的執行。他們實現了產能、速度、產量和成本上的重大改善。而且，他們避免了建一條新的生產線，由此節約了1　800萬美元的資本支出。他們做到了更快，而且是靠他們自己的力量。

漸進創新的“冠軍” 在“更好”的範疇內，優勝者是“鋒速3突破冠軍”的推出。“鋒速3突破冠軍”是漸進創新的典範。“鋒速3”團隊來自很多不同的部門—彼得·霍夫曼領導的刀片和剃鬚刀業務部門、喬·杜利領導的北美商業運營團隊、愛德華·德格蘭領導的研發和設計團隊以及約翰·曼弗雷迪領導的公共事務部門。他們關注的焦點