IMI在金霸王的廣告設計中發揮了重要作用。電池營銷已經變成了企業互相鬥嘴為主的模式。一家企業說“我們的電池比你們的更持久”，另一家企業則說“不，你們的沒有我們的持久”。IMI讓我們認識到，消費者的態度是“我們不在乎”。原因在於，在日常的使用中，消費者幾乎不可能去測試電池的使用壽命。

因此，在IMI的引導下，我們重新考慮了金霸王電池的廣告，決定以消費者對這個品牌的信任為切入點，於是，“信任無處不在”的廣告計劃就浮出了水面。儘管這個廣告計劃僅僅是金霸王成功地扭轉局面的一個因素，但它卻是一個關鍵因素。正如第11章曾經提到的，儘管免費贈品盛行、渠道促銷氾濫、金霸王的價格顯著高於低端品牌，但我們還是實現了銷售額的增長，奪回了失去的市場份額，讓我們的利潤和利潤率重新回到了行業前列。

IMI還幫助我們改造了口腔護理業務的營銷。例如，口腔護理業務的總裁布魯斯·克萊弗利以及他手下的營銷人員對歐樂B品牌有了更深刻的認識，這促使他們把吉列的所有口腔護理產品都放到了這個品牌下，其中包括以前使用博朗品牌的電動牙刷。這樣一來，我們為歐樂B展開的營銷將同時有助於我們的手動牙刷和電動牙刷。

另外我們還深刻地認識到，牙醫的推薦對消費者做出牙刷的購買決定有相當大的影響。把這種認識同牙醫群體對我們的大力支援結合起來，我們就找到了一個非常有說服力的切入點：“像牙醫一樣刷牙”—這後來成了歐樂B廣告中的一個重要元素。同樣，營銷並不是成功的唯一因素，但它的確是非常重要的一個。在連續幾年的時間裡，歐樂B一直是整個牙刷市場中唯一一個市場份額在增長的全球品牌。

全面創新—不僅僅是穿白上衣的博士們

由職能卓越驅動的變革有非常多的例項。但最重要的是，職能卓越已經超出瞭解決問題的方式，變成了吉列的生活方式。它讓我們始終不會自滿，為我們提供了可以推動有意義、可測量的變革的位置感和方向感。

在這一舉措實施了大約兩年的時候，我感到引入職能卓越的最後一個要素（我稱之為“全面創新”）的時機已經成熟了。

全面創新是為了加強職能卓越與整體品牌價值的聯絡。整體品牌價值是我們的總體願景：吉列將透過不斷創新來超越競爭對手，更快、更好、更完整地實現消費價值和客戶領導。另外，全面創新還為我們的增長提供了基礎深厚的組織動力。

說創新是消費產品的生命線，這幾乎就是陳詞濫調。但是，這卻是正確的。如果大多數消費產品領域的增長大致上追隨每年2％的人口增長，那麼你就能夠明白，為什麼沒了創新這個領域就會沒了活力。如果你們把創新與一流的能力和儘可能低的成本結合起來，那麼你們就有了一個確切無疑的成功配方。

問題是要讓組織相信創新是每一個人的責任。吉列已經非常成功地推出了很多新產品，比如“感應”、“鋒速3”、“維納斯”、“多動向”以及“銅頂”等，因此吉列人都對企業的創新能力感到非常自豪。但是，他們也覺得創新是工程師、化學家和研究人員專有的領域。畢竟，吉列有160多名博士和數千名碩士工作在我們建於美國、歐洲和亞洲的實驗室裡。他們整天都在構想和開發著屬於未來的新產品。至於組織的其他成員，他們的任務不是創新，而是執行，是要順利地把新產品送到客戶和消費者手中。

組織的成員必須要重新思考創新以及他們作為創新者的角色，這正是我們引入三層次的全面創新這一概念的原因（見圖12…1）。

圖12…1 全面創新

大家的新口頭語 我們花了一年多的時間來致力於啟動全面創新的溝通和實施計劃。但是，花這麼多的時間是值得的。全面創新變得和ZOG一樣深入人心。在相對較短的時間內，我們有數百個團隊在致力於眾多的創新專案和計劃。

我們的做法是利用“創新挑戰賽”來啟動全面創新。所謂的“創新挑戰賽”，就是針對組織在過去一年裡取得的成就辦個回顧展。我會給我們的高階領導者發表一通演講，定義和描述全面創新及其好處，然後我們會開辦“創新挑戰賽”回顧展。在歷時三天的展覽上，高階管理者以及吉列總部的大多數成員都能看到全面創新的例項。他們會看到真實的全面創新，會看到它意味著什麼以及怎樣發揮作用。最後，會有5　000多名吉列員工參觀這次展覽，因此效果是立竿見影的。正如我曾經說過的，全面創新變成了大家