前言　“要被炒魷魚了”（1）

年前，我母親在電話裡跟我說：“工頭打電話來說廠裡沒有紙箱了，生產線要停工了；我想你要被炒魷魚了。”那一刻，我開始認識到了“抓住關鍵”的重要性。

當時，為了完成在芝加哥大學商學院的學業，我在通用食品公司（General　Foods）的“酷愛”牌（Kool…Aid）飲料廠擔任了一個初級職位。我負責訂購原材料，卻忘了給一條飲料生產線訂購所需的紙箱。接到母親的電話之後，我趕緊給紙箱公司的銷售人員打了電話，懇求他給我立刻配送紙箱。當天夜裡，我親自幫著裝車，把一卡車的紙箱運到了工廠，幸運地保住了工作。

在之後我從小小的廠長助理成為執行長的過程中，這個“抓住關鍵”的簡單教訓對我來說一直至關重要—要想取得商業上的成功，有些事你必須做到，而有些事你卻應該忽略。

現實世界中是什麼情況

就像我在過去二十年裡所做的一樣，無論是預訂生產線所需的紙箱，還是管理大型企業，“抓住關鍵”這個簡單的方法非常奏效。在我擔任卡夫食品公司的執行長時，這個方法是奏效的。在擁有奧利奧、樂之、趣多多等眾多全球品牌的納貝斯克公司（Nabisco），這個方法同樣也是奏效的。最近（2001～2005年），當我領導世界上最著名、最賺錢的消費品企業吉列公司時，“抓住關鍵”的方法再次經受住了考驗。

儘管我已經擁有了豐富的商業經驗，但是“抓住關鍵”這一概念的形成，卻是在我離開卡夫之後尚未加入納貝斯克的這段時間。這期間，我在母校芝加哥大學的商學院做訪問學者和駐校高管。無論是在教室裡還是在非正式的聚會上，和母校的學生們在一起都是令人興奮的。他們是最優秀、最聰明的學生，他們學習和吸收了大量的管理理論、原則和應用。然而，一年來學生們反覆提出的問題就是：“當我畢業後進入現實的商業世界中時，我該怎樣做？面對這麼多的選擇和資訊，作為一名管理者，我要怎樣找出並抓住真正的關鍵呢？”

就在這個時候我開始認為，擁有大量的知識當然很好，但知道怎樣運用這些知識才是商場中的關鍵。或許，我可以幫助大家把知識化為有效行動的基礎，用我的經驗把校園裡的原則和理論等知識與傳統的實際應用聯絡起來。

在之後的八年裡，我把精力從象牙塔轉向了更加緊張刺激的商業實踐，幫助納貝斯克和吉列擺脫了威脅其生存的業績下滑。然而在這期間，“找出並抓住關鍵”的問題一直都是我要考慮的一個因素。

和“革命性”與“傳統”

比如，本書英文版書名（Doing　What　Matters：　The　Revolutionary　Old…School　Approach　to　Business　Success　and　Why　It　Works）起看似自相矛盾的副標題—“怎樣達成重大的成果—革命性的傳統方法”，就是來自於那些年的實踐經驗。“傳統”意味著基本要素，就是說企業必須將基本要素放在最突出的位置。訂購紙箱了嗎？如果沒有，生產線就要停工。

但是，僅僅具備基本要素是不夠的，你必須將它們應用到當前極速變化的環境中。比方說，你接手了一家剛剛耗資5　000萬美元改組了銷售隊伍的企業，但它仍然處於瀕臨墜毀起火的境地，就像當年的納貝斯克一樣，你必須要在它墜毀之前迅速地採取果斷措施。

你不僅要搞清楚應該關注和應該忽略什麼，你還必須要以“革命性的”速度和決心去這樣做。但是，即便災難就在眼前，很多組織的各級人員往往還是寧願做些無關痛癢的小調整。他們嘴上說要提升績效，但實際上一切照舊。

吉列當時就是這種情況。作為刀片和剃鬚刀的最大製造商，吉列的地位在全球的各個地區幾乎都沒有受到挑戰。吉列的製造能力無人能及；在整個消費品領域中，吉列的產品設計和研發無可匹敵。

吉列不僅發明了安全剃刀和雙刃刀片，還在100多年裡將溼式剃鬚的每個重大進步都實現了商業化。近年來，吉列的開發機器似乎更勝從前。1998年引入的“鋒速3”剃鬚系統輕而易舉地取得了巨大的成功，上市的頭三年裡就創造了超過25億美元的銷售額，成為了一款利潤極其豐厚而又深受全世界男士喜愛的產品。

前言　“要被炒魷魚了”（2）

增長點在哪裡

那麼問題出在哪兒呢？