企業的更大目標有效配合。因此，領導過程的確很關鍵。

卓越的領導很重要，領導者個人也的確能對企業的總體績效做出重大貢獻。但是，如果沒有一個得到明確定義、透徹理解和嚴格遵守的領導過程，那就什麼都不可能發生。

領導過程對績效至關重要

一家企業必須要像精確調整的賽車引擎一樣運轉。它不僅必須具備所有正確的部件，比如噴油嘴、氣門以及活塞等，而且各個部件還必須正確地連線起來，所有部件的速度控制和動作也必須絕對同步。即使是最輕微的配合偏差也會導致效能的下降。

各賽車車隊都極度重視怎樣讓引擎的所有部件正確地連線、互動和同步。在商業中，組織為協調和校準各個要素所花的時間和精力很不夠。組織的注意力往往集中在經營管理令人興奮的方面：聘用著名的高管擔任高層職位，收購流行的業務和品牌，做出驚人的承諾來吸引公眾的眼球。而一說到建立領導過程，為員工提供理解、方向以及詳細的時間表和行動計劃，從而最大限度地利用組織的資產和人力資源，組織的努力似乎就漸漸減弱了。

領導者往往會認為，領導過程應該留給人力資源專家和顧問們去操心；他們覺得，執行長和高階管理者應該專注於戰略願景和大局。實際上，一個設想不周或者很少實行的領導過程最能迅速地讓企業陷入困境。例如，大多數企業都說它們實行目標管理，但是，那些目標往往是非量化的陳詞濫調和渴望，而不是可以衡量、可以操作的指標。

大多數企業都說它們所有的管理者都要接受年度績效評價，但是，有很多管理者抱怨評價的次數和質量。這些評價不及時，而且往往是含糊的、主觀的。比如，一個員工的目標是調查小機械並寫出一份報告。因為上司從未就這一目標發表過意見，所以該員工以為上司對自己的目標感到滿意。然而到了績效評價的時候，上司卻說他對報告的內容、深度和分析全都不滿意。這種脫節現象非常普遍。

我的領導過程是以我基本的經營理念和哲學為基礎，是我所追求的領導與被領導關係的產物。我的管理哲學以“提升整體品牌價值”的概念為基礎。這個概念是我二十多年來經營思想的基石，它要求企業透過持續創新來超越競爭對手，更快、更好、更完整地實現消費價值。換句話說，企業必須要有具備競爭優勢的產品和成本結構。

每個要素都很關鍵 提升整體品牌價值是願景，實現這個願景要透過面向增長的戰略計劃。願景和麵向增長的戰略計劃結合在一起就是領導過程最底部的基石。

然後，這個戰略計劃可以決定年度運營計劃，而年度運營計劃又可以決定季度優先事項。績效要參照戰略計劃、年度運營計劃以及季度優先事項來衡量，評價結果可以作為獎勵和表彰的依據。這些要素結合在一起就構成了領導過程的框架。

每個要素都很關鍵。一些看似無關緊要的東西也包含在其中，因為它們其實是不可或缺的，或者將來可能有用。在有些企業，戰略計劃的制定主要是為了應付董事會：讓他們確信管理層對企業的未來是有打算的。因此，戰略計劃往往在給董事會看過之後就歸檔儲存了，直到管理層需要再一次向董事會做陳述時，原來的計劃已經不得不徹底地加以修改，因為其中的目標一個也沒有實現。

給最初制定的計劃添點兒東西 如果戰略計劃不能提供清楚的方向，不能幫助員工就怎樣實現企業的目標形成“企業一體”的認識，那麼這些計劃就不應該實行。如果管理者並不對實現戰略計劃的里程碑負責，那麼制定這些計劃就是白費力氣。戰略計劃必須要添上兩樣東西：可操作性和管理者個人應負的責任。　電子書　分享網站

第八章　領導的過程很關鍵（2）

對每一個參與其中的人來說，這兩樣東西會讓戰略計劃的制定過程變得更艱難也更有意義。當一個管理者知道其獎金的多少將取決於各項戰略以及其中的舉措具有多大的現實性和可操作性時，他往往會對戰略的制定給予充分的關注。

我手下的管理者都知道領導過程的各個要素對業務的績效來說有多重要，但他們也往往會對建立這個框架所必需的一些工作心存抵制；或者更確切地說，是對及時落實的抵制。

無論是在納貝斯克還是在吉列，一開始我的日子都很艱難、很緊張。當時，這兩家企業都失血嚴重，需要立刻採取緊急行動來止血。在那種環境中，所有的人都必須各就各位準備眼前戰鬥，因此想讓大家理解制定為期三年的戰略增長計劃的緊迫性