解釋說，前任執行長已經要求一個管理團隊研究庫存單位的問題，而他們在過去18個月裡就是在做這件事。邁克說，他領導了庫存單位削減委員會，其成員是十多位最高層管理者。他們舉行了無數次會議，討論了削減庫存單位的標準，也制定了實施削減的行動計劃。但是，每當他們即將採取行動時，組織中總是有人出來反對。

如果取消“鋒速3”和金霸王電池包裝在一起構成的庫存單位，客戶X就會減少我們的總體貨架空間。

如果消除三支裝的吉列系列剃鬚膏，我們就無法實現本季度的預算。

邁克說，碰到這種情況，委員會只好退讓。

打破僵局　在聽完邁克的詳細敘述之後，我問他在這18個月裡，他們究竟消除了多少庫存單位。我知道那個數字肯定會很低，但我絕對沒想到它會是0。

我很少失去冷靜，但這一次我幾乎要發火了。我跟他們說：“庫存單位削減委員會有兩條路走：要麼你們自己找出可以在今後三個月內落實的50％的庫存單位削減，並在這個週末給我結果，要麼就由我來替你們做這件事。”

最終，委員會完成了任務，而且是超額完成。在9個月內，吉列的庫存單位從2萬多件下降到了7　000件，減少了三分之二。我還應該特別指出的是，在接下來的5年裡，邁克·考希格晉升了好幾次，最終升任吉列的全球技術和製造總裁。

第五章　行動很關鍵（3）

該何時行動

那麼，你怎麼知道現在是該採取行動的時候了？行動必須永遠是重中之重，因為不採取行動的傾向在任何組織中都是一個最大的問題。

採取行動涉及到冒險還有接受批評的勇氣。企業中往往存在著獎勵不作為的慣性。除非有強大的力量和堅決的指示鼓勵和要求行動，否則組織就傾向於不採取行動。

讓我們來看看必須採取行動的四種情況：為了克服沒完沒了的分析；為了打破慣性；為了確保率先上市的優勢；為了努力建設品牌資產。

首先，當評價和討論陷入僵局或者變成死迴圈時，我們就該馬上採取行動，比如吉列的庫存單位削減就是這種情況。

其次，當缺乏行動正在成為一種永久的、具有腐蝕性的現狀時，我們也該立刻採取行動。這似乎是不言而喻的。但是，那些建立了現狀的人往往不願意採取必要的行動來改變現狀。

當年的納貝斯克有很多問題：資本支出過高，一般管理費用失控，營銷投入減少，新產品開發幾乎枯竭，市場份額一路下滑。

但是，最緊迫的問題是兩年來因重組不當而深陷困境的銷售隊伍。納貝斯克的銷售和配送系統曾經是其在曲奇和餅乾領域獨有的競爭優勢，如今卻變成了“阿喀琉斯（Achilles）之踵”。當競爭對手想要說服渠道客戶採取行動抵制納貝斯克時，他們要做的就是提及納貝斯克的銷售部門。

當新聞媒體報道了我出任納貝斯克執行長的訊息之後，很多朋友給我打來了電話。他們當中有很多人是卡夫和納貝斯克的客戶，是國內主要的連鎖超市、便利店以及量販店的高階管理者。他們傳達的資訊非常一致，就像照著同一份稿子唸的一樣。他們先是表示祝賀，然後就是警告：很高興你回來了，吉姆。納貝斯克是一家偉大的企業；但是，如果你們不能迅速地解決銷售隊伍的混亂，我們就只好放棄你們的產品了。

納貝斯克小心地瞄準……然而卻一槍打在了自己的腳上

當KKR在1989年完成了對雷諾茲納貝斯克的融資收購之後，納貝斯克曾經有過幾年創紀錄的盈利增長。為了支付KKR在收購交易中欠下的鉅額債務，納貝斯克要保持40％的盈利增長率。在這個過程中，納貝斯克讓自身陷入了一個惡性迴圈。我們將在第10章再來討論這個話題。

當納貝斯克試圖保持誇張的盈利增長率時，公司的管理層努力地尋找可以大幅壓縮成本的領域。不幸的是，銷售部門成了他們的首要目標。在我到來之前的兩年裡，納貝斯克裝上了子彈，小心地瞄了又瞄，然而卻一槍打在了自己的腳上：重組了銷售隊伍。

在食品領域中，納貝斯克的銷售和配送系統曾經是同行們羨慕的物件。與卡夫以及大多數其他的食品製造商不同，納貝斯克採用的是直達店鋪的配送系統。除了可口可樂和百事，其他的食品製造商都採用倉庫或批發商系統。產品先從食品製造商的工廠運到客戶的倉庫，暫時存放，在同其他的產品結合包裝之後，再由客戶自己運到零售店鋪。在店鋪