它。而在這裡，你們會指定一個委員會來討論怎麼對付蛇，甚至還要為此到外面去請一個顧問。”我跟來實習的學生們說，我的態度和佩羅一樣。我喜歡蛇殺手！

在我的職業生涯中，事業和成功的主要動力一向是“把事情做完”。這並不意味著我會忽視規劃、分析和檢驗。不管是誰，只要在芝加哥大學讀完了研究生商業課程，他就會被打上無法抹去的烙印，一生都很重視規劃、定量分析、系統的評價以及非常嚴格的檢驗。在芝加哥大學商學院的學習經歷，就像是參加了兩年高強度的新兵訓練營。

儘管我對規劃和研究的重要性深信不疑，而且我也有那樣的熱情，但最讓我惱火的莫過於規劃和研究的濫用。看到寶貴的時間、資源和精力浪費在根本不該開始或者早就該終止的努力上，這是最令人痛苦的。

我給大家舉一個來自吉列的例項。在我試圖確定吉列成本膨脹的一些根本因素時，一個明顯的問題是產品或庫存單位（SKU）的激增。

與卡夫不同，吉列的業務是簡單化的。卡夫涉足了很多不同的產品領域，比如咖啡、衝調和瓶裝飲料、乳酪和其他乳製品、方便穀物食品、點心食品、糖果、加工肉類、冷凍食品等。而且，在食品領域中沒有多少全球性的品牌或口味。除了“費城”牌奶油乾酪，卡夫幾乎再沒有哪類產品的哪個品牌是全球通行的。例如，卡夫銷量最大的咖啡在不同國家是不同品牌：在美國是Maxwell　House，在德國是Jacobs，在瑞典是Gevalia，在法國是Carte　Noir。卡夫在全球都是這種情況。

第五章　行動很關鍵（2）

吉列只有5項核心的全球業務—吉列刀片和剃鬚刀、歐樂B（Oral…B）牙刷、金霸王電池、博朗電動剃鬚刀以及吉列剃鬚準備用品。（吉列的其他個人護理產品，比如“乾爽夢”和“銳特佳”等品牌的止汗和香體用品，幾乎都是隻在美國和英國銷售。）而且，這些業務都各有自己的全球性品牌，分別佔同類產品總銷售額的80％以上。在美國、英國、德國、法國和瑞典，“鋒速3”都是市場上銷量第一的剃鬚刀。事實上，在整個北美、歐洲以及全球的大多數其他地區，“鋒速3”都是銷量第一。

另外，在美國銷售的“鋒速3”與在世界其他地區銷售的完全一樣。吉列幾乎沒有根據地域的不同對“鋒速3”做任何的改動。實際上，所有的“鋒速3”產品都是在兩個製造中心生產的，一個在波士頓，另一個在柏林，如今還是這樣。

問題甚至比產品增長得更快

這種全球性的統一和存在本該在各個方面產生巨大的力量—無論是在製造和運營領域，還是在採購、營銷、銷售等價值鏈的其他環節。

然而，一些關鍵的衡量標準卻給出了恰恰相反的結果。就手頭的庫存總量而言，吉列不是同行業中最優秀的；與同檔次的競爭對手相比，我們的表現是最糟糕的。在按照客戶的要求快速而準確地發貨這方面，我們的表現也不是最出色的；甚至有客戶威脅說，如果我們還是這麼沒長進，他們就要“懲罰”我們。說到庫存單位，情況同樣很糟糕。

吉列只有5個核心的產品領域和很多強大的全球品牌，但我們的庫存單位卻超過2萬件，而且還在逐年增長。不幸的是，同庫存單位的實際數量相比，與此相關的問題甚至增長得更快。更多的庫存單位意味著更高的庫存量，也意味著追蹤和識別每件產品所需的系統以及相關的定價資料會更復雜。

而且，隨著庫存單位的數量越來越多，對問題的關注往往會越來越少。一個員工，當他知道庫存單位在接下來的幾個月裡還會再增加100件時，他還有必要花時間去考慮該對一件庫存單位做些什麼嗎？

使用快速篩選法　正如我在第1章中提到的，我常常用自己的“快速篩選排除法”來處理重大問題。正是靠這種方法，我用一天的時間就走出了吉列庫存單位的沼澤。

表面上看來，這種方法似乎違反了芝加哥大學商學院教給我們的所有規則。其實不然。實際上，這種方###讓你有能力進行深入徹底的研究，以確定什麼樣的庫存可以創造真正的價值。過多的庫存單位顯然不在此列。

當我在一次會議上向高管們問起庫存單位的問題時，他們的反應是長時間的沉默。大家你看看我，我看看你，似乎都在說：“我可不想談論這片令人討厭的沼澤。”最後，已經在吉列幹了二十多年的全球分銷負責人邁克·考希格（Mike　Cowhig）開口了。

邁克