，還是要求就少數事情瞭解得很多。總的智慧水平應是深度與廣度的乘積。除了最低一級外，每增一級則對應分數隨之增大15％。

2、解決問題的能力

解決問題過程包括考察與發現問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產生的原因，針對性地擬出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上做出決策，然後據此付諸實施等環節。解決問題的能力可以分解為兩個成分：

（1）思維環境：環境對任職者思維所設定的限制的鬆緊程度，從幾乎一切都按規定辦的第一級（高度常規的），到只作了含混規定的第八級（抽象規定的），此成分共分八級。

（2）思維難度：解決問題時當事者需要進行創造性思維的程度，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規矩辦的第一級（重複性的），到完全無規範可供借鑑的第五級（無先例的），此成分共設了五個等級。

解決問題的能力是用其智慧的利用率來測量的，用一個百分數來表示。

3、職位所承擔的責任

（1）行動的自由度：職位能在多大程度上對其工作進行個人性的指導與控制。這一方面是從自由度最小的第一級（有規定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）；

（2）職務對後果形成所起的作用：這方面共分四級，第一、二兩級的作用屬於間接性的、輔助性的，第三、四兩級的作用屬於直接性的、主角性的。

第一級是後勤性作用，即只在提供資訊或偶然性服務上做一點貢獻；

第二級是諮詢性作用，即出點主意和建議，補充些解釋與說明，或提供點方便；

第三級是分攤性作用，即共同負責的，指跟本企業內部（不包括本人的下級和上司）其他部門或企業外部的別人合作，共同行動，因而責任分攤；

第四級是主要的，即由本人承擔主要責任，獨立承擔或雖然有別人參與，但別人是次要的、附屬的、配角性的。

（3）職務職責：可能造成的經濟性的正負的後果，也分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定。

利用指導圖表評定各職位在三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各職位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各職位相對價值的總分，完成職位評價活動。所謂職位的“形狀”主要取決於智慧和解決問題的能力兩因素相對於職務責任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業中的職務可分為三種型別：

“上山”型。此職位的責任比智慧與解決問題的能力重要，如公司總裁、銷售經理、生產經理等；

“平路”型。智慧和解決問題能力在此類職位中與責任並重，平分秋色，如會計、人力資源等職能管理者；

“下山”型。此類職位的職責不及智慧與解決問題能力重要，如科研開發、市場分析等。

通常要由職位薪酬設計專家分析各類職位的形狀構成，並據此給智慧、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100％。

【事件記錄法】

對被測人在工作中的行為事件進行觀察、記錄、分析，從而判斷其內在素質。這些行為事件主要包括：

（1）典型事件：最能說明被測人一貫行為表現的事件；

（2）重大事件：工作中面臨突發事件、重大問題時的行為表現。

事件記錄的內容應包括事件發生的時間、地點和經過，事件分析的內容應包括被測人的反應、行為、發現和解決問題的方法、主測人的評價等。

【關鍵事件法】

選擇被測人工作和生活中極為成功或極為失敗的關鍵事件進行觀察分析，從而判斷其內在素質。這實際上是一種更有效、更簡明的事件記錄法。

【檢核量表法】

編制一張檢核量表，列出一系列行為特徵和素質特徵，如“儘可能徵求下屬意見”、“自大”、“可以依賴”，由若干主測人透過對被測人的行為觀察，進行是或否的選擇，然後綜合各主測人的測評結果，作出對被測人的素質判斷。

【資質模型法】

資質（petency），也譯作“勝任特徵”，由哈佛大學教授戴維&amp；#8226；麥克萊蘭（David　Mcclellan