境、更激烈的競爭或更大的危機到來，企業也能化險為夷，安然度過。

沒有人能確保一生平安。反之，在風險中摔打才能在危機中勝出。這是贏家的特質。

當風險成為現實，總是問題繩在其他風險繩的協助下自糾修復，精誠合作化解風險，使企業生存獲得了保障。新增長的能力與激發的潛能變成了企業更高的正常能力。這種增長在技術標準的提升、財務結果的改善、目標制定、人員素質的提高、運營能力的加強、流程方法的變革、贏利模式的創新、學習型組織的打造等有風險出沒的任何地方像雨後春筍般地湧現出來。

企業成長不一定要經歷危機，但危機卻可以促使企業快速成長。企業在風險中成長，在改進中進步，更多的是以區域性、次要、少量的形式在悄無聲息中進行，不斷推動企業整體能力的上升和抗風險能力的提高。這是企業成長的真諦。

啟發之五——消除搭便車

有人登上了火車，卻不買票。火車不會因為一個人不買票而停下來。這樣，此人就免費消費了一把。經濟學將這種現象稱為“搭便車現象”。企業中，搭便車現象比比皆是。

然而，稱得上“搭便車”始祖的當屬中國古代的南郭先生，他投齊宣王所好，在合奏中裝模作樣，濫竽充數，不費吹灰之力就與那些精湛樂手一樣獲得了齊宣王的獎勵。

要消除“搭便車現象”，還得像齊泯王一樣，給每一個樂手增加點壓力，來點獨奏，南郭先生無處遁形，自然露餡，無車可搭，只能開溜。

在風險繩遊戲中，也有一個非常有意思的類似現象。在水桶剛剛加水的時候，由於整體負荷太小，各子繩的負荷能力只要發揮部分就可勝任，這樣就形成了“無為型”風險繩的應用狀況。有人不出力或少出力，有人在空喊口號，而讓其他盡職的子繩獨自承擔負荷。在水桶水重未超過最大負荷之前，絲毫看不出各子繩的盡力表現。於是，產生了不公平現象，也導致企業出現“搭便車”現象。

幾點啟發（7）

企業要消除“搭便車”，整體目標的高低設定是關鍵。“目標負荷”與企業風險繩的負荷能力需要匹配與平衡。

假設，一個整體風險繩的負荷能力為“A＋a”（A為最大負荷，a為可伸縮性負荷即潛力）

此時，企業的目標設定存在四種選擇。

①　目標負荷相當於A，較為合適；

②　目標相當於A＋a，有點冒險；

③　目標遠遠大於“A＋a”，屬於賭博，易引發整個風險繩斷裂，目標失敗；

④　目標小於A，屬於保守，容易導致“搭便車”現象。

我們知道，整個風險繩的最大負荷取決於各子繩的負荷能力。目標負荷透過傳導機制分散到各個子繩。而建立風險傳導機制，從本質上提高企業包括風險管理能力在內的核心競爭力和優勢資源，必須加大對各子繩的個性化考核，使每根子繩發揮最大功用，防止偷懶或坐享其成。

企業在實踐中，通常出現的誤區有：

①　銷售整體上升的態勢，掩蓋了個別地區甚至是重點區域市場持續低迷和快速下滑的現實（這裡潛伏著後期整體銷售大幅下降的風險）

②　利潤只來自於單一產品，資料誘人，令人滿意，卻對其他產品一直嚴重虧損、入不敷出的嚴峻形勢視而不見。

③　董事會只看合併報表，某子公司連續兩個季度增長率超過50％，其他子公司接連下挫，而且該子公司的收入並非來自主營業務，企業發展的基礎出現動搖。

④　個人職業發展看似順利，員工只為金錢幹著自己並不喜歡的職業。

這些現象由強項遮蓋弱項，優勢覆蓋劣勢，成績捂蓋失敗，機會掩蓋威脅，無形之中給企業決策戴上了過濾眼鏡，也為後者搭乘便車享受整體成果創造了空間，非常危險。

解決方案盡在風險繩遊戲的寓意之中。

1。　提高再提高

修正整體目標，使企業風險繩負荷能力始終處於最大狀態。用目標調節推動企業高效率、高效益執行，消除資源閒置與浪費，贏得最大效果。如果有必要，索性將整體負荷能力提高到“A＋a”極限，尋求目標突破，實現跳躍式發展。

2。　考核再考核

將各子繩的表現量化，公佈於眾，推行績效管理，借用平衡計分卡，建立KPI（關鍵業績指標）體系，根據整體目標，分解目標，引發內部競爭，讓雄壯的“口號”落地生根。