辨識潛在良機和發展趨勢，不斷開發9C，形成競爭策略，構成核心競爭力，增大“有效機會”，安全地獲得超額回報為目的，尋求“風險補償”不失為有膽識、有謀略、有利益的上策。

第十八，安置“風險變壓器”

案例

某裝置製造廠一直在專門的流水線上生產一致的產品；並採用“高庫存”策略滿足客戶訂單需要。近幾年，市場競爭環境發生了本質變化，客戶忽然變得不可捉摸。產品型號越來越多，使用者訂單交期越來越緊，各區域市場水質不同，客戶化定製程度越來越高。“訂單、交期、質量”面臨前所未有的挑戰。如何應對變化的環境，提高應對不確定性的能力以承受隨市場變化而產生的高風險壓力？久困其中的製造廠從“變壓器”中獲得了靈感。

他們取消庫存制生產組織方式，全面轉向按訂單組合裝配，將生產線分為部裝、總裝，在一條生產線上把幾種不同型號的產品穿插，實行混合輪換裝配。譬如：當天生產A100、B50、C50，生產線排序為A4、B2、C2，如此週而復始。這樣做的好處在於：用柔性化生產方式分散市場風險壓力，減少生產裝置的再投入，減少裝置使用不均，最大化地提高裝置利用率，適應多品種、小批次、高風險的市場環境變化，針對性地滿足市場需求。

除此之外，他們還將這一思想應用於質量管理。以前，一條生產線的批次生產，工人重複作業全憑經驗和機械作業，這種傻瓜式作業儼然無法適應訂單式作業的新環境。工人操作錯誤頻出，品質管理人員抽檢合格率太低，而工人還不知錯在何處、何時出錯。等到入庫前終檢，“不合格”產品已經變成難以挽回的成本損失。此時，如果滿足訂單交期，放行入庫出廠，又會給客戶和市場帶來質量糾紛與品牌受損的風險。產品質量似乎與工人無關，質量風險全部由監管人員承擔。在製造廠重新組合人、機、料、法、環要素，生產組織按訂單混合裝配之後，質量風險分散到每一個工人，工人必須集中�