，不斷拓展“有效機會”。加強風險管理和能力培養，不斷提高風險繩負荷能力，確保企業債務和權益融資滿足企業經營策略的需要，確保企業進入一個“在持續經營中獲利，在獲利中成長”的良性迴圈。這看起來像魔術一樣的任務，剛柔相濟，既充滿複雜性又有無窮的趣味。

保持匹配就是保證平衡，無外乎兩個基本手段：

●根據既定的價值目標，變革改進企業經營管理，提高風險繩的風險負荷能力，使之匹配；

●在風險繩風險負荷能力難以提高的情況下，策略性地調整企業價值目標，減弱目標風險，使之匹配。

能力可造，目標可調，這正是企業靈活創新地施展才能的空間和發展機遇。但比之更為剛性的是，企業存在生死線，財務風險的爆發經常使“外患”成為企業壯志未酬身先死的罪魁禍首。因此，實現價值目標，消除“內憂”是根本，化解“外患”是關鍵。

在我看來，以盈利成長為代表的經營能力為“1”，負債為“0”，其二者之間的關係取決於不同的風險繩模式。

如果選擇黑色的“和諧型”風險繩

從長遠看，二者就是“新增倍增”的關係。在“和諧型”風險繩的作用下，經營、籌資和投資活動協調運營，經營盈利，負債合理，財務槓桿提升了企業經營收益，以盈利償債，以負債推動成長提高盈利，只要三者協調平衡，和諧共進，在企業淨經營資產利潤大於借債成本的情況下，經營現金流足以支付償債，負債的增加使企業整體價值目標呈現10、100、1000倍的速度增長。

第二節 魔術表演（2）

這是成功企業的理想風險繩模式。

如果選擇紅色的“規則型”風險繩

企業價值目標明確，整體目標感強烈。紅色風險繩經營者信奉“第一”原則，以一強帶百弱，傾力打造強勢的經營能力或籌資能力。但經營與財務各自獨立，一根子繩獨撐目標負荷。企業經營得法，管理得當。可是，與之並存的是盈利能力或負債能力一枝獨秀。企業要麼完全靠借債度日，債臺高築，要麼完全依靠自有資金自我積累推動企業價值增長。從企業價值最大化的目標來看，企業負債為零，一味依賴強盛的盈利能力在內部迴圈發展，二者是“加”的關係，只能取得“1”的效果。企業雖然獲得了無債一身輕的快感卻失去了負債經營槓桿收益的機會。如果負債子繩極弱，有時企業有盈利也會戲劇性地出現“沒有現金的現象”，企業經營困難，陷入危機。

當盈利能力缺乏，靠負債執行，以債維持，無論負債子繩能力多麼強盛，二者也是“乘”的關係，從長遠看，整體價值目標歸於零，這樣的企業最終將歸於敗局。“外患”猶在，負債能力不過是延遲了失敗時間而已。

選擇紅色風險繩的經營者常有兩種結局

第一種結局就是在盈利之時落入困境，出現紙面上盈利實際無現金可用的局面，業務運營難以為繼，眼睜睜地看著大好的市場機會隨波逝去，企業深陷危機等待挽救，這樣的“倒黴”企業屢見不鮮。

案例

科龍危機

應該說，科龍是一個經營良好的企業，這一點從科龍出現危機，卻能在最短的時間恢復銷售和生產得到驗證。遺憾之處在於錯誤地選擇了紅色風險繩，忽視了財務風險的存在。在科龍事件出現之初，顧維軍的感嘆只有一個：如果能給我9000萬元，科龍就能進入正常運營，形勢將完全逆轉。就這樣，相對於年銷售數億元的企業，因缺口9000萬元被推入危機困境，一發不可收拾。仔細分析，科龍的風險繩模式屬於典型的紅色風險繩，資產負債偏小，籌資集中且單一，銀行關係渠道不順，與之形成鮮明對照的是擴張急劇，投資倍增，企業銷售與盈利能力鼎盛，具有較好的素質和發展潛力。

那些得益於高利潤的行業或壟斷競爭的優勢，一時的高利潤往往成為企業高歌頌德的功績。但是，眼前的業績時常掩蓋企業經營的真實能力。市場與日鉅變，一旦行業競爭加劇，高利潤時代成為歷史，一切水落石出，企業盈利會急劇下落，經營困難在所難免。如不做好日常準備，只在銷售收入和經營盈利提高無望之後，才想起籌資借款，為時晚矣。

第二種結局是在債務纏身，資金鍊斷裂，無力迴天的情形下自行擺脫——　破產。企業是市場經濟的主體，是社會財富的創造者，不是社會資源的消費者，判斷企業價值的標準就是企業所創造的價值增加。在市場經濟，企業發展離不開資本市場，離不開借債經營