不同需求的消費者設計的不同產品：針對兒童的“高鈣奶”；針對青少年的“優酸乳”、　“營養快線”；針對老年人的“無糖乳”；針對高階消費者的蒙牛“特侖蘇”和伊利“金典”；針對乳糖不耐受者的“伊利營養舒化乳”，等等。

由此可以看出，“分眾化”的人群有著“分眾化”的需求。營銷的制勝之道，就是採取正確的營銷戰略。而要做到這一點，就必須分析消費者的型別，制訂分類滿足的產品策略。如果一個公司的產品不知道自己的目標受眾在哪裡，無異於在無邊無際的大海里隨意撒網，最終一條魚都撈不到。

第2章　分眾化浪潮（2）

傻一點，執著一點，在一個地方挖到底

著名小說家馬克·吐溫說：只要專注於某一項事業，就一定會做出使自己感到吃驚的成績來。這個道理大家理解起來並不困難，但很多人都只是做出了令人吃驚的舉動，而沒有做出令人吃驚的成績。

商界有很多理論都是悖論，它一方面教育人們不要把所有的雞蛋放在一個籃子裡，另一方面又告訴人們單獨一個雞蛋是沒有價值的，一籃子雞蛋才能賣上好價錢。多元化還是專業化，是常常困擾著企業領導者的問題。很多人都看過“全球第一CEO”——傑克·韋爾奇的自傳，即便是多元化發展的典範通用電氣公司（GE），最終還是把自己涉足的一百多個行業精減到十幾個，最終構築了自己“數一數二”戰略模式。

長期以來，我國的企業存在著一種“跟風”潮流，金融潮、IT潮、能源潮、地產潮……每次潮起都會催生一批相應的公司，但退潮之後，這些公司如同留在沙灘上的小魚任海鳥啄食。許多企業無視自身和行業的特點，把掙到的錢東一榔頭西一棒槌地“投資”掉了，指望著“東邊不亮西邊亮”，想以這種方式來抵禦風險。而事實上，當一個公司開始非理性投資的時候，最大的風險已經在內部產生了。

在總結自己的成功經驗時，江南春這樣告訴《東方早報》的記者：

第一個我覺得還是專注，因為我從1992年做廣告，做到今天還是在做廣告。有一個故事講的是挖井和挖坑，誰是挖井的？誰是挖坑的？我也許並不聰明，只是一直在往下挖，看到石頭鏟石頭，看到樹根鏟樹根，直到挖到水為止。我的很多同學比較聰明，他們也會去挖，挖到石頭就會換其他的地方，結果只看到了坑，始終沒有挖到水，這就是我吸取到的教訓，傻一點，執著一點，在一個地方挖到底，這是我專注的地方。

顯然江南春是專業化發展的倡導者，但他也是付出了不菲的學費才獲得這個經驗教訓的。

當2002年GE處在輝煌的頂峰時，江南春恐怕沒有多少時間閱讀傑克·韋爾奇的著作，他帶領下的永怡傳播還沒有走出困境，剛剛開展的樓宇廣告業務也處於大量投資階段。由於IT行業的突然衰變，導致永怡傳播幾乎崩潰，所以他試圖走多元化路線，分散經營風險。2002年春節後，由於受到網路遊戲巨大利潤的誘惑，江南春也出資購買了一款網路遊戲的代理權，打算一邊壯大新媒體業務，一邊從事網路遊戲代理。可是結局並非江南春設想的那般美妙，儘管網路遊戲在中國市場上正呈現出“爆炸式”的發展態勢，譬如盛大網路2002年的純利潤就超過1億，但江南春一點光都沒有沾上，他把500萬元投了進去，卻顆粒無收。

“對產業理解不深刻，自己又不能親自參與管理，事情肯定做不好”，這是江南春從這次失敗中總結出的教訓。江南春用每個人都認為最不可取卻又最必不可少的方式給自己上了一課。

由此，江南春確立了一個投資原則：不熟悉的領域不做，不能親力親為的事不做。這個原則後來也體現在分眾傳媒發展的很多方面。

比如分眾傳媒在香港的一個合作伙伴，是一家值得信任的合資公司，業務發展很好，但分眾傳媒僅僅持有20％的股份。為何分眾傳媒不擴大對這家公司股份的控制藉此進軍香港廣告市場呢？很多人對此疑惑不解，而江南春給出的理由就是自己對香港不瞭解，所以不會貿然投資。甚至江南春強調說，分眾傳媒絕對不會涉足歐美市場，在東南亞也只採取合夥方式，不做直接投資。如果在中東或者臺灣發展業務的話，都只提供顧問服務。

又比如，江南春曾經擔任過一期《創智贏家》的評委，他對那些選手的評價比較高，於是《第一財經日報》的記者就問他：“你會考慮在這些選手身上投資嗎？”而他說：“應該不會。我非常理性，也比較專注。我會在傳媒和廣告領域進行投資，