情。

（3）　醫療業。醫療費來自人頭費用，報銷所規定的醫藥額就要受到限制，醫療報銷限額就要提高。

（4）　宇航業和國防業。冷戰後規模縮小，重新制定整個國防策略，也被迫整頓，並將部分軍工改為民用—大規模的非連續創新。

（5）　公用事業。在20世紀80年代曾給航空公司放寬了政策，在90年代同樣要為資金雄厚的公司放寬政策。這將在風暴中產生機會，但也會有毀滅。

（6）　製藥業。由於收益受到人口稅的影響，新的產品又要依賴於非連續創新。製藥業正在進行大的變革。

（7）　零售業。整個電子業的後備力量，正以前所未有的速度推動零售連鎖店的擴張。不但為市場分析提供了大量的資料，而且也促進了這種公共關係。

（8）　出版業。過去只是將文章刊登在報紙上。這方面已說了很多。

（9）　廣播業。廣播、電話、電腦軟體、出版、娛樂之間的界線已經不復存在。它們都已在使用影象資料庫，在未來10年裡這將改變行業的規則。

因為本書中的案例主要來源於筆者和同事們的諮詢實踐，因此大都屬於高新技術企業。讀者如果也是在這類行業，很可能會發現某案例很熟悉，我希望您能從中得到教訓和啟發，並促進自己企業的發展。高新技術產品營銷策略不僅可以為本企業帶來盈利而且它也為所有的產品市場營銷提供了一套新營銷策略。

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1。2 風暴市場地圖

本書將為風暴之後的企業勾畫藍圖併為其發展提供營銷策略。此舉主要是以產品生命週期這一市場發展模式為依據的，這一模式是40年前由埃弗雷特·羅傑斯（Everett　Rogers）和他的同事提出的，主要描述了各種消費者群是怎樣適應非連續創新的變化。在這個特點上，我們將產品生命週期劃分為六個不同階段，從而可以反映出企業處在哪一階段，是否應該改變營銷策略，而不被市場淘汰。

對於前兩個階段筆者在《跨越鴻溝》裡做了詳細的闡述。為了讀者的方便，在下一章裡，我將概述一下生命週期理論，這是為使沒有讀過《跨越鴻溝》的讀者瞭解在鴻溝期市場的發展情況。如想了解更早階段的特徵，應該去查閱其他資料文獻。

第2章之後，本書將重點闡述在產品生命週期中的後三個階段，即最為盈利的大眾市場。為了進一步揭示在每一階段中影響市場發展的因素，並展示企業是怎樣利用這種因素而得到市場統治地位的，有必要再回顧一下曾給企業帶來困惑的傳統營銷策略：

企業從一個階段過渡到另一個階段時，制勝策略並未隨之發生變化，實際上它與前一階段的策略是背道而馳的。

正是這種使企業在進入大眾市場之前獲得成功的營銷策略，卻使企業在風暴市場中節節敗退。同樣能使企業在風暴中獲得成功的營銷策略，也會使企業在前一發展階段中失敗。換而言之，並不是營銷策略本身會使企業成功或失敗，而是不同的階段需要不同的市場營銷策略，每個階段都要有與其相對應的營銷策略。每走完一個階段應放棄舊的策略，並制定新策略來迎接新的挑戰。

只有瞭解上述理論，才能從傳統的營銷策略中走出來。因為人們知道這一策略已太久了，不論是成功或失敗，他們都親眼見過，得到過第一手資料，因此也總想憑經驗將它運用於風暴市場的階段。但是，實際上，所有健全的市場營銷策略模式都有可能在這種情況下成功，而在另一種情況下卻失敗。因此，真正要做的與其說是研究營銷策略，倒不如說是弄清企業所處的階段，然後再探討相適應的市場營銷策略。

本書第一部分將要論述以上問題，第二部分將重點闡述技術採納生命週期理論所影響的四大市場營銷策略：

（1）　戰略性夥伴關係；

（2）　競爭優勢；

（3）　市場定位；

（4）　機構管理。

每一方面都與市場權力分佈有關，而且本書後半部分主要論述了在生命週期之中，市場力量的性質和地位都以它獨特的方式在發展和變化。

在本書第7章，闡述了在“生命週期”中企業是怎樣從一個服務提供者到產品供給者，然後回過來又成為服務提供者的，以及這種週期是如何影響夥伴公司之間關係的；這些又會不會對營銷策略的制定有一定的影響。第8章揭示了領先者、挑戰者和跟隨者之間的互動過程，伴隨著